[오피앤] 세상에 없던 ‘메디컬 부동산’ 시장으로 60배 성장한 비결은?

병의원 부동산 프롭테크 서비스, ‘오픈닥터’는 일반적인 부동산 플랫폼과 조금 다릅니다. 부동산 하면 전월세, 매매 같은 주거 매물이 먼저 떠오르죠. 오픈닥터는 병원을 개원하는 의사가 고객입니다. 일종의 B2B 부동산 서비스랄까요.

얼핏 보면 시장의 크기가 작지 않나? 싶지만 깊게 파고 들면 얘기는 달라져요. 병원은 입지 분석부터 매물 선정, 부동산 계약과 개원까지 무려 1년이 걸립니다. 허위 매물, 사기, 불확실한 상권 조사 등 투자 비용이 큰 만큼 리스크도 엄청나고요. 반대로, 이를 뒤집어보면 문제를 풀었을 때 가치가 뾰족한 ‘송곳 같은 시장’입니다.

오피앤 팀의 오종관 대표는 글로벌 전략 컨설팅 펌에서 일했습니다. 컨설팅 펌에서 맡는 프로젝트는 대부분 ‘눈에 돈이 보이는 시장’을 다뤄요. 규모도 거대할 뿐 아니라, 검증된 가능성을 철저히 따져 답을 이끌어냅니다. 그런데 오피앤 팀은 미지의 ‘병의원 부동산’ 시장에서 초기부터 빠른 성장으로 사업 모델을 확립했죠.

이렇게 겁없이 세상에 없던 비즈니스를 성공시킬 수 있는 비결은 무엇일까요? 레드오션보다 어두컴컴한, 검증 되지 않은 ‘블랙 오션’을 헤쳐나간 팀의 비결은 무엇인지 오피앤의 팀토크를 만나보세요.

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• 오종관 오픈닥터 CEO
• 플렉스팀

남들이 못 본 시장의 문제를
한 겹, 더 파고 들다

— 오픈닥터에는 병원 오픈을 도와주는 ‘개원 플래너’가 있다고 들었어요. 웨딩 플래너가 떠오르는데요?(웃음)

정확히 보셨어요. 정식 직무명은 ‘오픈닥터 플래너’인데요. 웨딩 플래너가 무사히 결혼식을 올리기까지 필요한 모든 것을 준비해 드리는 것처럼, 오픈닥터 플래너는 병원 개원까지 필요한 전 과정을 계획하고 관리합니다.

고객과의 상담을 통해 개원에 필요한 요구 사항을 파악하고, 이를 바탕으로 맞춤 개원 계획을 세웁니다. 이후 최종 오픈까지 주요 일정 및 과정을 관리하는 일을 해요.

— 병원 개원이 일반인에게는 좀 생소한데요. 어떤 과정을 거치나요?

개원 과정을 쉽게 정의하면 크게 2가지 절차로 나뉩니다. 어떤 동네로 갈 것인가, 어떤 매물을 계약할 것인가. 오픈닥터 플래너는 개원 과정의 단계별로 필요한 의사결정을 도와줍니다. 부동산 계약, 인테리어, 의료기기 구매 등 모든 요소를 고객의 요구와 예산에 맞춰 최적의 개원 옵션을 제공해요.

— 상권과 입지, 매물이 개원 성공 여부를 좌우하겠네요. 처음부터 자리를 잘못 잡으면 손해가 엄청나겠어요.

그래서 의료 부동산은 하이 리스크 하이 리턴 시장이에요. 의사는 임차인이 되어 병원을 개원하는데 불투명한 정보 때문에 오픈 과정에서 많은 문제를 겪죠. 허위 매물이나 동네 브로커들에게 사기 당하는 경우도 많아요. 정보 불균형이 극심한 레몬 마켓이라고 볼 수 있습니다.

— 전혀 생각하지 못했어요. 워낙 의사가 돈을 잘 버는 직업으로 인식되어 있다보니

밖에서 봤을 땐 문제로 보이지 않을 수 있죠. 하지만 의사 입장에서 개원은 경영자로서 난생 처음 겪는 일이잖아요. 어떤 정보도, 조력자도 없이 혼자 해결해야 하는 상황에 고립된 거예요. 게다가 한 번의 의사결정으로 몇 억, 몇 십 억의 비용이 왔다갔다 해요. 그만큼 시장의 사이즈도 큽니다.

의사를 ‘임차인’으로 바라보면
고객의 관점이 보이고
시장의 문제가 드러나요.

정리해보면, 의사가 고객인 의료 부동산 시장에서 개원을 돕는 올인원 솔루션이 큰 가치를 줄 수 있겠다는 생각이 들었어요. 이전에 전략 컨설팅 펌에서 일한 경험이 시장의 문제를 한 겹, 더 파고 들어가는 훈련이 된 것 같습니다.

— BCG(보스턴 컨설팅 그룹)면 세계적인 컨설팅 펌인데, 그만두고 창업을 결심하신 이유도 궁금해요.

컨설팅 펌에서는 다양한 시장과 산업의 문제를 해결하는 일을 했어요. 컨설팅 일을 요약하면, CEO가 어떤 의사결정을 하는지 매 순간 고민하고 같이 답을 찾는 과정의 반복이거든요. 결국 컨설턴트로 트레이닝 받은 시간을 통해 CEO의 역할을 경험해본 거죠.

그렇게 8년 정도 일하면서 ‘창업자로서 의사결정을 할 수 있겠구나’라는 생각이 들 때 쯤, 사업을 해야겠다고 마음 먹었어요.

BCG에서 처음에 프로젝트에 투입 된 팀은 총 7명이었는데 전부 다 창업했습니다. ‘내 주변 사람 다 하는데 뭐 나도 할 수 있는 거 아닌가’라는 생각이 들어서 창업 자체에 대한 두려움은 낮았습니다. 멤버 중에 리멤버를 창업한 최재호 님도 계셨고요.

— 시장과 문제 정의에 대한 경험이 풍부하셨는데 , 창업을 준비하면서 다른 힘든 점은 없었나요?

비즈니스 문제는 풀면 되는데 사람 문제가 어려웠어요. 처음에 BCG에서 함께 일했던 한종호님(오픈닥터 Product Head)과 같이 창업을 시작했는데 BCG에서 저는 팀장, 종호님은 팀원이었거든요.

워낙 상하 관계가 명확하다보니 공동 창업자로 의견을 주고 받으며 일하는 게 잘 안됐어요. 이걸 깨기 위해 정말 많은 대화를 나눴죠. 일요일 낮 11시에 그 당시 너무 조그마한 사무실에서 둘이 술 한잔하고, 서로의 역할과 관계를 다시 세팅하자는 이야기를 했을 정도였어요. 그렇게 거의 매일 대화하면서 관계 세팅을 다시 했습니다.

역할이 겹치는 것도 초반 실행 속도를 내기 힘든 요인이었어요. 사업 전략을 짜면 제품 개발을 해야 하는데 회사에 전략 세울 사람만 있는 거죠. 빠르게 개발자 채용을 시도했지만 저희의 미션과 스토리가 뛰어난 개발자들의 마음을 울리지는 못 했던 것 같아요. 굉장히 많은 개발자를 만났지만 거의 다 실패했습니다. 지금은 여러 훌륭한 개발자 분들과 함께 하다 보니 웃으면서 이야기 할 수 있지만, 그 당시에는 속도를 낼 수 없던 상황이 굉장히 어려웠습니다.

— 조직 운영도 처음이셨을텐데요. 컨설팅 펌 같은 회사와 스타트업의 조직 운영은 어떤 점이 다를까요?

굉장히 큰 차이점이 있어요. 저는 전 세계적으로 인재의 숫자는 정해져 있다고 생각하거든요. Mckinsey(맥킨지 컨설팅), BCG 같은 회사는 조직 관리 차원에서는 아주 좋은 출발선에 있는 셈이죠. 어디에 갖다 놔도 자기 역할을 다 하는 분들을 모셨기 때문이에요. 성장도 본인이 알아서 하니까.

하지만 스타트업은 상위 0.1%의 인재들만 모이지 않아요. 탁월한 인재가 있더라도 조직이 커지면 구성원들의 역량도 평준화되죠. 아마존이든 구글이든 마찬가지예요. 중요한 건 일을 잘 할 수 있는 시스템을 구축하는 거예요.

평범한 사람들이 모여
무서운 팀으로 성장하도록 만드는 게
스타트업의 성장 방식이에요.

1년 만에 60배 성장?
비결은 결국 ‘사람’

— 창업 시점이 2021년인데 이 때가 스타트업이 정말 힘든 시기 아니었나요?

가장 힘든 때가 2022년이었어요. 그 전에는 플랫폼 모델, 사람부터 모으고 그 트래픽으로 가치를 창출하는 비즈니스가 고평가를 받았거든요. 오픈닥터도 의료 상권 데이터 플랫폼을 만들어서 의사 고객을 모으고, 그 뒤에 수익화를 하려 했죠.

근데 다음 스테이지로 가기 위해 IR을 돌아야 하는데 시장이 침체기로 접어든 거예요. 투자 혹한기가 찾아왔죠. 특히 플랫폼 같이 미래 가치를 중시하는 비즈니스 투자는 확 줄었어요.

— 어떻게 돌파구를 찾으셨나요?

수익 모델을 찾는데 온 힘을 기울였습니다. 어떤 수익 모델이 우리 비즈니스에서 작동할까. 그 모델을 현실화할 수 있을까 고민을 거듭했습니다. 지금 생각하면 정말 고통스러운 시간이었어요.

다행히도 투자사 분들이 어떤 식으로 사업 모델을 그려나가야 되는지, IR 피칭은 어떻게 해야 성공할 수 있는지 많은 도움을 주셨습니다.

— 그 때 발굴하신 수익 모델이 지금의 오픈닥터를 만든 거군요.

성공 가능성이 높은 병원 매물을 추천하고, 계약과 오픈을 안전하게 진행할 수 있는 부동산 서비스를 그 때 시도했죠. 그 때 위기를 극복할 수 있었던 계기는 결국 사람이었어요.

아무리 수익 모델을 구축해도 실제 성과로 증명해야 되잖아요. 많은 스타트업들이 그 과정의 데스밸리를 이겨내지 못해요. 저희도 정말 절박한 상황이었어요. 저를 포함한 팀 모두가 부동산에 대해 전혀 몰랐거든요. (웃음) 미치는 거죠.

그런데 마침 지인의 동생 분이 공인 중개사 시험에 합격했다는 소식을 들었어요. ‘이 때다’ 싶어 바로 그 분을 모시고 와서 사업 모델을 만들었습니다. 그 때 배운 것 같아요. 대표의 생각과 방향이 중요하지만, 결국 사람과 팀이 없다면 아무것도 할 수 없다는 걸 말이죠.

— 부동산 서비스 출시 후 반응은 어땠나요?

2023년도 매출이 전년 대비 60배 성장했습니다. 아직 더 풀어야 할 숙제가 많지만 부동산 서비스가 의사의 개원 문제를 해결한다는 걸 증명한 거죠. 지금은 부동산에서 대기업이라고 불리는 소위 빅 플레이어들과 많은 일을 하고 있어요.

설계한 방향대로 사업이 성장하고, 의료 시장에 끼치는 오픈닥터의 영향력을 실감하면서 그래도 어느정도 해내고 있다는 생각이 들어요. 부동산 서비스와 함께 상권 정보 솔루션을 찾는 고객 분들도 늘어나면서 이런 단계들이 오픈닥터를 하면서 가장 행복한 순간이지 않나 싶습니다.

시장을 통째로 바꾸는
게임 체인저 팀에 필요한 것

— 기존에 없는 시장을 개척하는 일을 해내고 있는 오피앤 팀에 대해서도 궁금해요. 팀 운영은 어떻게 하고 계신가요?

한 문장으로 정의하면 ‘문제 해결을 잘 하는 팀’이에요. 모든 분야에서 일의 시작과 끝은 문제 해결이거든요.

문제 해결을 더 구체적으로 접근하면 어떤 문제를 풀어야 될 지 문제를 정의하는 것, 그리고 정의한 문제를 내가 풀 수 있게끔 구조화해서 쪼개는 과정이 필요해요. 그 다음 여러 분석들을 통해 답을 찾아내고 실행하는 단계로 이어지죠. 문제 해결을 제일 잘하는 팀을 만드는 게 오피앤 팀 운영 철학이기도 해요.

실제로 모든 채용 공고에 ‘문제 해결 능력’이 자격 요건에 있어요. 오피앤 팀에서는 ‘발생한 이슈에 대해서 빠르고 정확한 의사 결정을 통해 해결해 내는 능력’을 뜻하죠.

— 문제 해결을 잘 하는 사람을 채용하는 게 베스트지만, 모든 포지션에 그런 분을 모시기 쉽지 않을 것 같아요.

그래서 오피앤 팀은 문제 해결 트레이닝 과정을 교육하고 있어요. 팀 내부에서는 ‘오픈닥터 사고법’으로 부르는데요. 모든 입사자 분들은 저랑 4주 동안 문제 해결을 어떻게 하는지 배웁니다.

아까 말씀드린 문제 해결 과정이 정의하고, 구조화하고, 분석하고, 답을 내는 단계로 구성되어 있는데 이걸 어떻게 해야 잘할 수 있는지 누구나 이해하기 쉽게 풀어서 알려드리고 있어요. 입사자 분들은 4주 동안 배운 내용을 토대로 과제를 제출하게 됩니다.

— 구성원들은 일잘러가 되는 기회지만 대표님 리소스가 굉장히 많이 드는데 괜찮으신가요?

저는 문제 해결을 잘하는 팀 빌딩에서 가장 중요한 일이 이거라고 생각해요. 그래서 트레이닝 과정 만큼은 무조건 직접 진행합니다. 교육 뿐 아니라 회사와 입사자가 서로 알아가는 온보딩 차원에서도 중요한 시간이고요.

— 경력직으로 오신 분들은 ‘문제 해결 경험이 충분한데 또 해야 하나’ 싶은 반응도 있을 텐데요.

한 20년 정도 회사에 다니신 분들은 문제 해결 자체를 잘 하시는 건 맞지만, 문제를 해결하기 위해 어떻게 접근해야 하는지 체계화 되어 있지 않은 경우가 많습니다.

오히려 그런 분들에겐 이렇게 문제 해결 단계를 체계화하면 더 빠르고 효율적으로 일할 수 있다고 사전에 말씀 드려요. 이 방향이 경력직 분들에게 좋은 동기 부여가 되는 것 같습니다.

— 병의원 부동산 서비스가 기존에 없던 비즈니스인데 어떤 분들로 팀을 꾸렸나요? 경력자 뽑기 어렵지 않았나요?

창업 초기에는 대부분 1년차 분들로 팀을 꾸렸습니다. 경력직 분들을 모시기 전에 병원 부동산의 문제 발굴을 제가 직접 해보는 게 중요하다는 생각도 있었고, 무엇보다 기존 부동산 업무 경험을 지닌 분들이 잘 안 맞는다고 느꼈어요.

부동산 중개를 10년 넘게 해오신 분들도 인터뷰를 많이 봤지만, 그런 분들은 대부분 임대인 중심으로 시장을 보시거나, 자기 중심으로 일을 진행하는 관성이 강했습니다.

그런 점에서 1년차 분들이 더 신선한 관점으로 의사 고객의 문제를 짚어주셨어요. ‘부동산 시장은 이렇게 돌아갈 수 밖에 없어’ 같은 고정관념이 없으셔서 가능한 일이었던 것 같아요.

문제를 해결하는 프레임만 있으면
러닝 커브가 빠른 팀이
게임 체인저가 된다는 걸 배웠죠.

성장을 가속화하는 팀 빌딩
아마존 임원에게 물어봤습니다

— 최근에 오피앤 팀에서 일하는 방식인 코어 밸류를 새롭게 셋업하셨다고 들었어요.

오피앤을 창업하고 구성원이 10명 초반일 때까지는 저랑 공동 창업자가 문제를 다 풀었어요. 팀원들은 실행만 해줄 수 있으면 좋겠다고 생각했는데, 비즈니스가 성장하면서 점점 한계가 오더라고요.

10명에서 25명으로 조직이 성장하는데 6개월이 채 안 걸렸거든요. 조직 규모와 함께 일도 늘어나면서 제가 일일이 문제를 풀기 어려워졌어요. 그러면 어떻게 해야 할까? 이 고민을 해결하기 위해 팀이 동일한 DNA로 일할 수 있도록, 코어 밸류를 정의해야겠다는 결론을 내렸습니다.

모든 구성원이 창업자와 동일한 기준을 공유하면서 문제를 정의하고, 의사결정을 내리고, 실행한다면 아무리 조직이 커져도 높은 레벨의 성과를 거둘 수 있으니까요. 그렇게 되면 팀 규모에 맞춰 성장을 가속화할 수 있겠죠.

— 코어 밸류는 어떤 과정을 거쳐 셋업하셨나요?

첫 번째 단계는 저 스스로 어떤 CEO인지, 일할 때 중요하게 여기는 기준을 돌아보면서 우리 팀에 필요한 인재상을 정립하는 거였어요.

두 번째는 독서를 많이 했습니다. 사람에 대해 강조하는 경영 서적들, 성공한 기업들의 일하는 방식을 섭렵하면서 어떤 원칙들이 세상에 존재할까. 우리 팀에 맞는 케이스는 뭘까 찾아나갔어요.

첫 번째와 두 번째 단계를 거치면서 오피앤 팀의 방향과 맞는 조직으로 아마존이 눈에 들어왔어요.

— 어떤 점이 비슷했나요?

아마존은 철저하게 시스템으로 일하는 방식을 추구해요. 탁월한 역량을 지닌 개인의 자율성보다 일이 돌아가는 구조가 중심이 되죠. 어떤 구성원이 합류해도 기대하는 가치를 꾸준하게 만들 수 있는 조직 운영이 오픈닥터의 사업 모델과 잘 맞다고 생각했어요.

— 이후에 코어 밸류 구체화 작업은 어떻게 진행했는지도 궁금해요.

아마존에 계신 분들을 직접 만나러 다녔어요. 중간 관리자에서 임원급까지 인터뷰를 다섯 차례 이상 진행했습니다.

룩셈부르크, 도쿄, 파리에 계신 분들을 만나면서 나라마다 아마존의 원칙이 어떻게 작동하는지도 비교해 봤죠. 실제 현장에서 원칙이 어떻게 돌아가고, 실제 의미가 어떤 건지 더 이해할 수 있었어요. 그 때 정리한 것들을 참조해서 지금의 오피앤 팀 DNA(코어 밸류)를 셋업했습니다.

— 어떤 가치들이 있는지 소개해주실 수 있을까요?

총 4가지가 있는데 가장 중요한 가치는 앞에서도 말씀드린 ‘문제 해결’입니다. 그래서 첫 번째 DNA를 ‘Find a better way’(문제 해결사)로 정했어요. 나머지는 Customer obsession(고객 집착광), Ownership(내가 책임지는 우리의 미래), Growth (프로 성장러)입니다.

위의 DNA에 대해 같이 공감하고 실행할 수 있는 분들이 오피앤 팀의 핵심인재라고 생각합니다. 앞으로 인재상, 평가 등 조직 운영 전반에도 이 기준을 전파하려고 해요.

5년, 10년 뒤를 그리는
오피앤 팀의 미래

— 앞으로 오픈닥터의 목표는 무엇인가요?

최종적으로는 오픈닥터 서비스가 동네 병원 원장님들한테 항상 있어야만 하는 서비스가 되는 게 목표예요. 현재는 개원 과정에서의 문제만 풀고 있지만, 넥스트 스텝으로 병원을 운영하면서 의사가 겪는 더 많은 문제점을 해결할 계획입니다.

쿠팡이 추구하는 마인드셋이 ‘쿠팡이 없다면 어떻게 살았을까?’라고 고객이 떠올리게끔 만드는 거잖아요. 제가 그리는 오픈닥터의 방향성도 비슷해요.

‘오픈닥터가 없어지면 어떻게 하지?’
라고 원장님들이 생각하실만큼
좋은 서비스를 만들고 싶어요.

조직 차원의 목표는 HR 체계가 성숙해지면서 오픈닥터 DNA에 맞는 분들이 조인하시고, 그 분들이 문제 해결에만 집중할 수 있는 환경을 만드는 겁니다.

5년 10년 뒤에는 문제 해결이 성과로, 성과가 성장과 동기부여로 이어져 문제 해결에 더 집중하는 선순환 구조가 될 겁니다. 오피앤 팀이라면 할 수 있다고 믿어요.

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