[바이트랩] 올리브영 1위, 3개의 브랜드를 동시에 키운 팀

OKR, KPI… 모두가 한다고 우리 조직에도 적합할까요?

스타트업 씬에는 언제나 새로운 성과관리 프레임워크가 유행처럼 번집니다. OKR, KPI, 그리고 더 복잡한 각종 성과 체계들이 대표적이죠. 다른 기업의 성장 사례를 들으면 ‘우리도 해보자’며 무작정 따라해보기도 합니다.

하지만 빠르게 성장하는 조직일수록, 조직의 방향성을 실행력까지 긴밀하게 연결해줄 '우리만의 방식'이 필요합니다.

바이트랩 역시 여러 브랜드와 팀이 동시에 성장하며 조직 전체를 한 방향으로 정렬하는 데 큰 어려움을 겪었죠. 그리고 그 전환점에서 반복되는 성과를 만드는 조직으로 성장하기 위해, 성과관리 체계 전반을 재정비했습니다.

'가중목(가장 중요한 목표)'과 선행지표라는 프레임워크를 중심으로, 구성원 모두가 함께 설계하고 실행하는 방식으로 전환했습니다. 성과는 더 이상 공허한 숫자가 아닌, 당장 오늘의 액션으로 연결되었고, 조직 전체의 몰입이 시작되었습니다.

구성원 모두가 ‘어떻게’ 목표를 이룰지 함께 고민하며, 진짜 팀워크와 몰입이 시작된 바이트랩.

팀토크에서 바이트랩이 자신만의 방식으로 성장의 길을 만들어가는 이야기를 만나보세요.

그로우턴이 연
바이트랩의 새로운 챕터

ㅡ 바이트랩을 창업하게 된 계기는 무엇인가요?

저는 항상 임팩트 있는 일을 하고 싶었어요. 그래서 첫 커리어부터 스타트업 씬에서 시작했고, 자연스럽게 창업에도 관심이 생겼죠. 특히 커머스 분야에 가능성과 기회가 크다고 생각해서 창업을 결심하게 되었습니다.

큰 기업에서 일할 기회도 있었지만, 큰 기업에서는 제가 낸 성과가 조직 전체에 미치는 영향이 작다고 느꼈어요. 반면에 작은 조직에서는 제가 기여한 성과가 조직 전체에 더 직접적인 임팩트를 준다고 생각했어요. 그래서 처음에는 스타트업의 직원으로 커리어를 시작했고, 이후 두 번째로는 이미 창업한 대표가 있는 회사에 코파운더로 합류했습니다.

코파운더가 되면 더 많은 의사결정 권한을 가질 수 있을 줄 알았는데, 실제로는 대표에게 의사결정 권한을 넘겨주는 게 맞다는 결론에 이르렀어요. 그러다 보니 제가 생각했을 때 맞지 않는 방향의 결정들도 있었죠. 대표를 존중했지만, 결국은 ‘내가 직접 결정하고 실험해 보고 싶다’는 마음이 생겨 바이트랩을 창업하게 되었습니다.

ㅡ 바이트랩을 시작할 때 가장 중요하게 생각한 부분은 무엇인가요?

합리적인 의사결정 구조였어요. 처음에는 저 혼자 시작했지만, 언젠가 조직이 커졌을 때 발생할 수 있는 문제들을 미리 막아야겠다고 생각했습니다. 조직이 정치적이거나 개인의 이해관계로 인해 비합리적인 결정을 내리는 일이 생기면, 규모가 커질수록 문제도 커질 수밖에 없으니까요.

그래서 초기부터 모든 의사결정을 할 때 명확한 근거와 합리적인 방식에 기반을 두려고 노력했습니다. 창업 이후 지금까지도 매 순간이 중요한 의사결정의 연속이었는데요. 물론 비슷한 결정을 했던 선행 사례를 참고할 수도 있겠지만, 우리의 결정은 우리의 환경에 맞게 반드시 재조정되어야 한다고 생각했습니다. 성공 확률을 높이기 위해 도전에 대한 가설을 명확히 세우고 원하는 결과를 미리 설계하며, 어떤 결과가 나왔을 때 우리가 어떤 액션을 취할지까지 철저히 고민하고 있습니다.

ㅡ 바이트랩의 가장 대표적인 브랜드는 무엇인가요?

헤어케어 브랜드인 ‘릴리이브’입니다. 특히 ‘그로우턴’이라는 상품이 저희의 핵심 제품이에요. 현재 그로우턴은 올리브영 헤어케어 카테고리에서 랭킹 1위를 계속 기록하고 있고, 일본의 큐텐에서도 메가와리 기간 동안 1위를 유지하고 있어요. 미국 시장에서도 좋은 반응을 얻어 진출을 확대하고 있으며, 홍콩과 동남아 시장에서도 꾸준히 러브콜을 받고 있습니다.

ㅡ ‘그로우턴’은 어떻게 탄생하게 되었나요?

릴리이브는 원래 홈 에스테틱 브랜드를 지향하며 다양한 화장품을 만들어보자는 목표로 시작했습니다. 하지만 여러 제품을 출시하는 과정에서 실패도 겪으며, 브랜드 방향성에 대해 다시 고민하게 되었죠.

수많은 시행착오 끝에 고객들이 실제로 느끼는 페인 포인트가 분명한 시장, 콘텐츠로 매력을 전달할 수 있는 분야, 그리고 제품의 효능까지 종합적으로 고려했을 때 헤어케어 시장이 가장 적합하다는 결론에 이르렀습니다. 그렇게 탄생한 제품이 ‘그로우턴’이며, 이 제품의 큰 성공 덕분에 릴리이브는 헤어케어 전문 브랜드로 리브랜딩할 수 있었습니다.

ㅡ 여러 브랜드가 있는데 새로운 브랜드나 아이템을 런칭할 때 선택의 기준은 어떤 게 있으신가요?

저희가 새로운 브랜드나 제품을 선택할 때 가장 중요하게 생각하는 것은 두 가지입니다.

첫 번째는 ‘업사이드 포텐셜’(Upside Potential)입니다. 제품이나 브랜드가 성공적으로 성장했을 때 얼마나 큰 임팩트를 만들어낼 수 있는지 가능성을 먼저 봅니다.

두 번째는 '시장의 변화’입니다. 시장이 활발히 변화하는 분야에서만 신생 브랜드가 기회를 잡을 수 있다고 생각하기 때문에 시장의 변화와 흐름을 반드시 고려하고 있습니다. 이 두 가지 기준을 중심으로 신중하게 브랜드와 제품을 선정해 런칭하고 있어요.

조직의 힘을 깨우는
단 하나의 몰입

ㅡ 빠른 성장을 하다 보면 여러 굴곡도 많을 것 같습니다. 바이트랩은 어떤 기준으로 브랜드를 집중하고 있나요?

사실 이 부분이 늘 어려운 고민이에요. 작년에는 저도 결정을 내리지 못하고 보류한 일도 있었죠. 요즘은 시장이나 외부 환경보다는 우리 조직이 소화할 수 있는 브랜드와 상품의 수, 그리고 우리가 진짜 몰입할 수 있는 환경에 더 초점을 맞추고 있습니다. 그래서 결론적으로 지금은 회사가 집중할 수 있는 브랜드를 3개로 한정해 운영하고 있어요.

ㅡ 여러 브랜드와 시행착오를 겪으며 가장 큰 인사이트를 준 경험이 있다면 무엇인가요?

가장 큰 러닝은 역시 ‘그로우턴’이라는 히어로 SKU 상품에 조직 전체가 몰입했을 때 얻은 성과였습니다. 조직 전체가 한 마음으로 한 상품에 몰입했을 때 얼마나 큰 성과를 만들어낼 수 있는지를 경험하게 되었어요. 그로우턴의 성공은 다른 기회까지도 열어줬고, 조직이 하나의 히트 상품에 몰입하면 큰 임팩트를 낼 수 있다는 확신을 줬죠. 그래서 현재 바이트랩은 히트 상품을 어떻게 더 많이 출시할지에 몰입하고 있어요.

ㅡ 바이트랩을 운영하면서 가장 큰 성취감을 느낀 순간은 언제였나요?

의외로 저는 매출이 성장할 때보다, 그 매출이 성장하는 과정에서 구성원들이 함께 성장하는 모습을 볼 때 가장 큰 성취감을 느껴요. 바이트랩이 첫 회사인 구성원들도 있고, 다양한 짧은 경력을 거쳐 온 분들도 있어요. 그런 분들이 저희 회사에 입사해서 성과를 내고, 스스로 성장하는 모습을 볼 때 가장 뿌듯합니다.

ㅡ 반대로 조직이 성장하면서 가장 힘들었던 순간은 무엇이었나요?

조직이 성장한다는 건 규모가 커지는 것을 의미하는데, 규모가 커질수록 조직 간 이해관계가 복잡해지고 달라지기 시작해요. 서로 다른 이해관계를 맞추고, 같은 목표를 바라보게 하는 게 굉장히 어려웠죠. 또 하나의 어려움은 풀어야 하는 과제가 계속 바뀌면서 외부에서 새로운 리더들을 영입했을 때 생겼습니다. 새로 온 리더들이 바이트랩 문화에 맞춰 일하고, 기존 구성원들이 새 리더의 기준에 맞추는 과정에서 여러 시행착오가 있었습니다.

ㅡ 이런 어려움을 어떻게 극복해 나가고 계신가요?

경영에는 정답이 없지만, 저희와 같은 성장을 경험한 회사들이 분명 있을 거라 생각했어요. 그래서 저희보다 앞서가거나 더 잘하고 있는 회사의 대표님이나 직원분들을 만나서, 그들의 경험을 간접적으로 배우고 있습니다. 책도 자주 찾아 읽는데요. 경영 서적에 나온 교과서적인 답들도 결국 많은 사례에서 나온 결론이기 때문에, 우리 조직과 비슷한 사례를 찾아 동일 선상에 두고 고민한 뒤 결론을 내리는 편입니다.

빠른 성장의 비결:
가중목·선행지표

ㅡ 빠른 성장과 시도 속에서 운영상 가장 어려웠던 점은 무엇인가요?

조직이 빠르게 성장한다는 것은 주어지는 과제가 계속 바뀐다는 것이고, 그 과제를 풀어내기 위해서는 조직의 구조나 구성원들의 역할도 계속 달라져야 한다는 의미예요. 저는 이런 변화를 자연스럽게 받아들이고 있지만, 구성원들이 저와 같은 속도로 변화를 받아들이기는 현실적으로 어렵더라고요. 실제로 변화가 잦다 보니 조직 구조나 역할과 책임(R&R)이 자주 변경되고, 기대치가 달라지면서 구성원들이 이탈하는 경우도 있었습니다. 변화가 자주 일어나니까 조직 운영이 더 힘들었던 것 같아요.

ㅡ 구체적으로 어떤 어려움이 가장 컸나요?

사실 저는 굳이 말하지 않아도 ‘당연히 각 조직이 어떤 일을 해야 한다’는 그림이 머릿속에 있었어요. 그런데 막상 그걸 구성원들에게 이해시키는 과정이 너무나 어려웠어요. 제가 가진 생각을 구성원들에게 명확하게 전달하고, 그대로 행동하게 만드는 것이 현실적으로는 어렵다는 것을 깨달았죠. ‘이건 말하지 않아도 알아서 할 거야’ 라는 생각이 가장 큰 착각이었어요.

‘그렇다면 우리 조직은 어떻게 움직여야 할까?’ 고민한 끝에 내린 결론은, 결국 모두가 하나의 명확하고 간결한 목표를 공유하고 움직여야 한다는 것이었어요. 그 목표는 바로 성장, 즉 ‘매출 성장’이었습니다. 조직이 커질수록 소통이 더욱 중요해졌고 제 생각을 구성원들에게 전파해 모두가 같은 이해를 가지고 움직이는 것이 필수였는데, 어느 순간 제 메시지가 구성원들에게 제대로 전달되지 않는 일이 많아지기 시작했습니다.

ㅡ 그런 어려움 속에서 조직에 가장 필요하다고 느낀 변화는 무엇이었나요?

가장 필요했던 변화는 ‘조직의 단순화’였어요. 초반에는 제가 커뮤니케이션을 잘못했다고 생각했는데, 어느 순간 조언을 듣고 생각을 바꾸게 되었죠. 저에게 어떤 분이 ‘생각보다 대표님의 잘못이 아닐 수도 있다’고 말씀하셨어요. 구성원들이 메시지를 잘못 오해할 수도 있다는 얘기였죠. 그러면서 조직에 뛰어난 중간 관리자들이 필요하다고 강조하셨어요.

대표의 말을 정확히 이해하고 각 조직에 맞게 전달할 수 있는 중간 관리자들이 조직 내 오해를 줄일 수 있다는 것이었어요. 이 조언을 계기로 인재 밀도를 높이는 첫 과제로 리더급 채용을 우선순위에 두고 진행했습니다. 리더들이 메시지를 각 조직에 맞게 효과적으로 전파하면서, 구성원들의 수용도는 눈에 띄게 좋아졌어요. 메시지 오해가 줄고, 불필요한 갈등과 충돌도 크게 완화된 경험은 조직 성장에 큰 전환점이 되었습니다.

ㅡ 여러 브랜드를 운영할 때 전체 목표를 조직 관점에서 어떻게 얼라인시키고 계신가요?

사실 저희 조직도 아직 시행착오를 겪고 있는 과정이라고 생각을 합니다. 아무래도 브랜드가 여러 개이고 그 브랜드를 담당하는 조직이 여러 개인데 지금 최근에는 심지어 이 브랜드가 판매되는 국가까지 늘어나고 있다 보니까 조직의 복잡도가 계속 증가하고 있는데요.

현재 저희는 브랜드 단위의 목표를 설정하고, 각 브랜드 목표를 달성하기 위해 조직별로 해야 하는 목표와 팀원들이 해야 할 일을 구체적으로 나누고 있어요. 저희를 이걸 **‘가중목 선행지표’**라는 이름으로 부르는데요. ‘가장 중요한 목표’ 를 하나씩 선정하고, 그 목표를 달성하기 위한 선행지표를 구성원들과 함께 선정해 조직을 운영하고 있습니다.

ㅡ 기존의 OKR 체계에서 가중목 중심의 체계로 바꾼 이유는 무엇인가요?

기존에 OKR을 운영할 때는 목표(Objective)와 주요 결과물(Key Result)은 비교적 잘 합의가 되었어요. 물론 주요 결과물을 달성하기 위한 이니셔티브들도 운영을 하고 있었지만, 아무래도 결과물을 중심으로 목표가 설정되다 보니, 구체적인 실행 방법(How)에 대해서는 제대로 얼라인이 잘되지 않더라고요.

그래서 이 실행 방법까지 효과적으로 얼라인할 수 있는 구조를 고민하게 되었고, 결과적으로 가장 중요한 목표인 '가중목'과 이 목표를 달성하기 위한 구체적인 실행지표인 '선행지표' 중심으로 조직의 운영 방식을 바꾸게 됐습니다.

가중목 체계는 단순히 운영 방식만 바꾸는 것이 아니라, 실제로 이를 통해 성과를 내야 한다는 관점에서 접근했어요. 구성원들이 주차별, 주기별로 어떤 결과물을 내야 하는지를 사전에 합의하고 이를 구조화하는 게 중요하다고 생각했거든요. 그래서 매주 정기적으로 회의를 진행하면서 어떤 결과물을 가져와야 하고, 어떤 논의가 사전에 준비되어야 하는지를 명확히 약속하고 체계적으로 운영하고 있어요. 매주 가중목을 확인하면서, 필요한 선행지표를 점검하고 계속해서 조율해 나가는 구조죠.

여기서 가장 중요하게 생각하는 건, 구성원들이 목표를 단순한 숫자가 아니라 실제 자신의 업무와 밀접하게 연결된 것으로 받아들일 수 있게 하는 거예요. 리더가 일방적으로 챙기고 지시하는 방식이 아니라, 구성원들이 스스로 문제를 제기하면 리더들이 피드백을 주는 선순환 구조를 만들기 위해 노력하고 있습니다.

ㅡ ‘가중목 선행지표’를 도입한 후 구성원들은 어떤 변화를 느끼고 있나요?

이 방식의 가장 큰 장점은 구성원들이 목표를 훨씬 더 현실적이고 가깝게 느끼게 됐다는 점이에요. 기존의 OKR 방식에서는 목표가 멀고 막연하게 느껴졌고, 본인과 직접 연결되지 않은 숫자에 불과하다는 생각을 하기 쉬웠어요. 그런데 가중목과 선행지표를 도입한 후에는 구성원들이 당장 이번 주에 어디에 집중해야 하는지 명확하게 알게 됐습니다. 목표가 무엇인지 미리 합의했고, 그것을 달성하기 위한 구체적인 선행지표도 함께 정했기 때문이죠.

또 매주 진행하는 가중목 회의를 통해 목표 달성을 위한 선행지표가 제대로 설정되었는지 꾸준히 점검하고 있어요. 예를 들어, 구성원이 선행지표 ABC를 설정해서 가중목을 달성하려고 한다고 하면, 실제 그 선행지표 ABC를 달성하기 위해 노력하는 과정에서 구성원 스스로 질문을 하게 됩니다.

이 선행지표를 통해 정말 목표를 달성할 수 있을까?
지금 설정한 선행지표가 너무 쉽거나 혹은 달성하기 어려운 건 아닐까?
목표 달성에 충분하지 않다면, 어떻게 선행지표를 수정할 수 있을까?

이런 식으로 구성원들이 자신이 하는 업무와 목표가 서로 밀접하게 연결돼 있다는 걸 체감하며, 생산적인 논의를 통해 실행 방법을 더 구체적으로 고민하게 됐습니다. 결과적으로, 구성원들이 목표를 달성하기 위한 ‘어떻게(How)’를 명확히 이해하고 적극적으로 일하는 분위기가 만들어졌어요.

목표 의식과 문제 해결로
만드는 팀워크

ㅡ 바이트랩 팀의 인재상은 무엇인가요?

저희 회사에는 7가지 핵심 가치가 있지만, 면접 과정에서 모두 확인하기 어려워 한 가지를 꼽자면 가장 중요하게 보는 역량은 ‘문제 해결 능력’입니다.

앞으로 저희가 도전해야 할 과제들은 처음 접하는 일들이 많고 같은 업무라도 이전 회사와 방식이 다를 수 있으며, 협업하는 부서도 다르고 환경도 달라질 수 있습니다. 이런 다양한 환경 속에서 지금 무엇이 문제인지 파악하고, 문제를 해결하기 위해 필요한 것이 무엇인지 스스로 계획하고 움직일 수 있는 사람을 가장 중요한 인재로 생각합니다.

ㅡ 그런 문제 해결 능력이 실제 일하는 방식에서 어떻게 드러나나요?

저희는 일을 시작할 때, 실행 전에 ‘이 일을 왜 하는가’에 대해 계속 질문하고 도전합니다. 이걸 왜 하는지, 기대 효과는 무엇인지, 더 나은 방법은 없는지, 최선인지 끊임없이 고민하고 토론하는 문화가 자리 잡고 있어요. 새로운 조직에서 일한다는 건 새로운 사람들과 합을 맞추는 일이기도 합니다. 기존 프로세스를 존중하면서도 더 나은 방식이 있다면 문제를 제기하고 개선해 나가는 게 조직이 발전하는 과정이라 생각합니다.

실제로 저희 조직에서는 기존 프로세스가 있더라도 새로운 구성원이나 더 나은 기준을 가진 사람이 들어오면, “이렇게 하면 이런 문제가 생긴다. 그래서 이 부분을 개선해야 한다”는 의견이 활발하게 나오고 있어요. 이 과정에서 기존 구성원들이 변화에 피로감을 느낄 때도 있지만, 그럼에도 불구하고 조직의 발전을 위해 스스로 문제를 정의하고 프로세스를 개선하려는 모습이 저희 조직의 중요한 문제 해결 문화로 자리 잡고 있습니다.

ㅡ 대표님께서는 바이트랩이 어떤 조직으로 성장하기를 바라시나요?

조직의 성장 속도와 임팩트를 키우려면 결국 어떤 문제를 해결하는가가 가장 중요하다고 생각합니다. 그래서 앞으로 바이트랩은 지금 해결해야 할 가장 중요한 문제를 잘 정의하고 집중하는 조직이 되었으면 합니다.

저는 결과 못지않게 과정을 중요하게 봅니다. 결과가 반복 가능한지를 검토하는 과정이 필요하다고 생각하거든요. 가끔 가설을 잘못 설정하였는데도 좋은 결과가 나올 수 있는데, 그걸 운과 요행 덕분이라고 봐요. 그래서 결과가 반복해서 좋게 나오려면, 우리가 세운 가설과 정의한 문제, 그리고 접근 방식을 계속해서 서로 도전하고 검증해야 한다고 믿습니다.

그 과정에서 “이거 왜 이렇게 하죠?”, “이 방법이 최선일까요?”, “다른 방법은 없나요?” 같은 질문을 서로 주고받으며 과정을 다듬어 가는 것이 결국 지속 가능하고 반복 가능한 성과를 만드는 데 큰 도움이 됩니다.

저 역시 조직에 늘 던지는 메시지는 이런 질문들이에요:

“이거 왜 이렇게 하는 거예요?”
“이 방식이 최선인가요? 다른 방법은 없나요?”
“제가 보기엔 이 방법이 더 나은 것 같은데, 검토해 보셨나요?”

이런 질문들을 통해 과정을 계속 다듬고 개선할수록, 단기적으로는 결과가 좋지 않을 수도 있지만 결국에는 반복 가능한 성과를 내는 조직 문화를 만드는 밑거름이 된다고 믿습니다.

ㅡ 그런 팀을 만들기 위해서 대표님은 대표로서 어떤 리더가 되고 싶으신지도 궁금합니다.

좋은 질문을 하는 리더가 되고 싶어요. 구성원들이 당연하게 여기거나 관성적으로 하는 일들 속에서, 우리가 정말 성장하려면 어떤 문제를 풀어야 하는지, 어디에 집중해야 하는지를 끊임없이 질문하고 조직에 도전 과제를 던지는 역할이 리더의 가장 중요한 역할이라고 생각합니다.

구성원들이 문제를 발견하고 답을 찾으며 성장하는 과정이 결국 조직과 회사의 성장으로 이어지니까요.

ㅡ 바이트랩이 중요하게 생각하는 인재상과 조직 문화는 무엇인가요?

저희는 끊임없이 성장하는 조직입니다. 즉, 계속해서 새로운 도전에 직면하고 이를 해결해 나가는 상황에 있는 회사죠.그래서 첫 번째로는 목표 의식이 분명한 인재를 중요하게 생각합니다. 단순히 ‘내가 어떤 일을 하겠다’가 아니라 ‘어떤 성과를 반드시 내겠다’고 생각하는 성과 지향적인 사람을 선호합니다.

두 번째로는, 저희가 국내뿐 아니라 글로벌 사업도 진행하며 계속해서 새로운 과제와 도전 과제들이 생겨나고 있습니다. 특히 해외 사업의 경우는 ‘제로 투 원(Zero to One)’ 정신, 즉 무에서 유를 창조하는 정신을 가진 인재를 선호합니다. 아무래도 맨땅에 헤딩을 하는 기분이 들 수 도 있습니다. 저희 조직 규모가 크지만 지금 하는 사업 분야는 새롭게 시작하는 영역이 많아 몰입해서 제로 투 원을 만들어 보고 싶은 분들을 모시고 싶습니다.

이 두 가지를 모두 갖춘 사람은 대체로 문제 해결 능력이 뛰어난 분이라고 생각합니다. 그래서 저희는 처음 해보는 일, 이전 커리어에서는 경험하지 못한 문제라도, 문제를 명확히 정의하고 깊게 고민하며 해결 방법을 찾아 나가는 인재 분들과 함께 일하고 싶습니다.

저는 저희 회사가 반복 가능한 성과를 낼 수 있는 조직이 되길 바랍니다. 그리고 그 과정에서 가장 중요한 것은 ‘회고’라고 생각하는데요.

목표를 달성했든 못했든, 초과 달성했든, 저는 결과에 집착하기보다 그 이유를 분석하는 데 집중합니다. 초과 달성했을 때는 왜 잘됐는지, 앞으로 어떻게 더 잘할 수 있을지 고민하고, 목표를 달성하지 못했을 때는 무엇이 문제였고 어떻게 개선해야 할지 파악하는 것이 중요하다고 생각합니다.

이러한 회고 과정이 반복되면, 목표를 달성하기 위한 과정이 점점 발전하고, 결국 더 높은 목표도 달성할 수 있는 조직이 될 것이라고 믿습니다.

빠르게 달리되, 멈추지 않는
바이트랩의 다음 이야기

ㅡ 현재 가장 집중하고 있는 부분은 무엇인가요?

지금 가장 집중하는 부분은 조직과 목표의 얼라인먼트입니다. 조직이 커지고 브랜드 수가 늘어나며, 진출하는 국가도 다양해지면서 업무의 우선순위 설정이 복잡해졌어요. 이런 복잡한 문제들을 단 하나의 명확한 목표 아래 단순화하고, 구성원들이 그 목표를 중심으로 움직일 수 있도록 얼라인을 맞추는 데 많은 노력을 기울이고 있습니다.

단기 목표로는 릴리이브를 헤어케어 카테고리의 ‘탑 오브 마인드’ 브랜드로 만드는 것이고, 글로벌 시장에서는 새롭게 출시한 스킨케어 브랜드 ‘색동서울’이 세계적으로 인지도를 갖는 브랜드가 되는 것을 목표로 하고 있습니다.

ㅡ 그 목표를 달성하기 위해 조직적으로 어떤 준비가 필요하다고 생각하시나요?

현재 인턴을 제외한 모든 포지션의 면접에 제가 직접 참여하고 있는데요, 지원자 대부분은 “성장하는 회사에서 함께 성장하고 기여하고 싶다”는 이유로 바이트랩에 지원한다고 말합니다. 성장하는 회사라는 것은 그만큼 높은 목표를 추구한다는 뜻이며, 구성원들도 성과를 내기 위해 때로는 피로를 느끼기도 합니다.

그래서 요즘 가장 고민하는 부분은 성과를 달성했을 때 구성원들이 그 성취에 만족하고 동기부여를 지속할 수 있도록 하는 방법입니다. 결국 회사가 지속 가능한 성장을 하려면, 구성원들도 지속 가능하게 일할 수 있는 환경이어야 하니까요. 이를 위해 성취에 대한 축하나 보상 체계에 대해 고민하며, 높은 목표를 즐겁게 추구할 수 있는 회사를 만들고자 노력하고 있습니다.

ㅡ 비슷한 고민을 하고 있는 대표님들에게 한 말씀 부탁드립니다.

가장 중요한 건, ‘자신감’이라고 생각합니다. 조직 내 문제에 대해 최종 결정권과 영향력을 가진 사람이 바로 대표이기 때문에, 결국 대표가 결정을 내리고 책임을 져야 합니다.

저 역시 가끔 자신감이 떨어질 때가 있었고, 그럴 때 의사결정이 애매해져 조직에 혼란이 생긴 경험도 많았습니다. 그래서 저는 죽이 되든 밥이 되든, 좋든 나쁘든 대표가 확고한 결정을 내리고 책임지는 것이 오히려 혼란을 줄이고 빠르게 움직이는 길이라고 믿습니다.