스타트업 성과관리, 왜 실패할까요?

2025. 9. 30

팀은 커져 가는데, 왜 성과는 그대로일까요?

많은 스타트업에서 공통적으로 마주하는 고민입니다. 외부에서 보면 기업은 성장하는 것 같지만, 내부에서는 성과가 기대만큼 따라오지 않는 경우가 많습니다. 유명 기업들이 쓴다는 성과관리 시스템, KPI, OKR 같은 프레임워크를 도입해도 상황이 나아지지 않고 오히려 혼란만 커지기도 합니다.

그렇다면 왜 많은 스타트업이 성과관리에 실패하는 걸까요? 바로 성과관리를 ‘평가 제도’로만 착각하기 때문입니다. 제도와 평가에만 집중하고 실질적인 동기부여나 문화 구축에 소홀하기 때문입니다. 여기서 말하는 성과관리(Performance Management in HRM)는 단순히 점수를 매기고 보상을 정하는 절차가 아닙니다. 조직이 명확한 목표를 세우고, 실행을 점검하며, 리뷰와 학습을 통해 성장하는 일하는 문화를 의미합니다.

이번 글에서는 스타트업이 성과관리에 실패하는 원인과 그로 인한 결과, 그리고 점검해야 할 핵심 포인트를 살펴봅니다.

💡주요 내용 요약

✅ 성과관리는 단순한 평가가 아니라 지속적인 피드백과 성장을 지원하는 프로세스입니다.

✅ 성과관리는 책임과 투명성을 기반으로 기대치에 대한 명확한 이해를 촉진합니다.

✅ 개인을 독립적인 성과 단위가 아니라 조직 전체 시스템 안에서 바라보고 목표 설정 과정에 참여를 장려합니다.

✅ 성과관리의 목적은 조직의 목표와 개인의 노력을 정렬시켜 모두가 최선을 다하도록 돕는 것입니다.

성과관리란 무엇인가

성과관리 정의

성과관리는 단순한 평가 절차가 아닙니다. 조직과 구성원이 목표를 중심으로 하나의 방향을 바라보고 일하는 문화를 만드는 시스템(Performance Management in HRM)입니다. 목적과 목표를 명확히 설정하고, 이를 팀과 구성원 모두가 공감하며 달성할 수 있도록 돕는 일련의 프로세스죠.

성과관리 구성 요소

성과관리는 크게 다음과 같은 요소를 포함합니다.

방향성 공유: 회사와 팀의 미션(Mission), 비전(Vision), 핵심가치(Core Value)를 모두가 이해하고 자신의 일과 연결할 수 있도록 합니다.
문화 정착: 단기 실적이나 숫자만이 아니라, 목표 달성과 일하는 방식을 일상 속 문화로 자리 잡게 합니다.
동기 시스템 설계: 목표 설정, 실행 점검, 피드백, 인정·보상까지 이어지는 과정을 통해 구성원이 스스로 동기부여를 느낄 수 있도록 합니다.

즉 성과관리는 ‘평가’를 넘어 ‘일하는 문화’, ‘함께 성장하는 제도’라는 인식 전환이 필요합니다. 이런 접근이 구성원의 몰입을 높이고, 비즈니스 성장을 이끄는 출발점이 됩니다.

성과관리가 실패하는 진짜 이유

대부분의 스타트업에서 성과관리가 효과적으로 작동하지 않는 것은 ‘절차 중심’ 운영에만 머물기 때문입니다. 실제로 Deloitte의 2025 글로벌 조사 결과, HR 책임자의 단 2%만이 현재 성과관리 시스템이 잘 작동한다고 답했고, 61%의 관리자와 72%의 직원들은 성과관리 프로세스를 신뢰하지 않는다고 응답했죠. 이는 성과관리가 본래 지향해야 할 동료 성장과 동기부여의 장치가 아니라, 단순한 평가 도구로 변질되고 있음을 보여줍니다.

1) 목표는 있는데 정렬(Align)이 안 된다

스타트업 현장에서 흔히 볼 수 있는 문제는 팀별 KPI나 목표는 존재하지만, 전사-팀-개인 간 목표가 일관되게 연결되지 않는다는 점입니다. 경영진은 이미 큰 KPI를 정한 뒤 구성원에게는 단지 ‘목표를 작성하라’고 요구합니다. 이때 ‘왜’와 ‘어떻게’에 대한 충분한 설명과 합의가 빠져, 구성원들은 “이미 다 정해 놓고 왜 우리한테 쓰라고 하나?”와 같은 반감이 생길 수 있죠.

각 개인은 현실과 동떨어진 목표를 형식적으로 입력할 수밖에 없고, 이는 실제 업무 우선순위와 무관한 경우가 많습니다. 결국 성과관리가 있으나 마나 한 제도로 전락하게 됩니다.

2) 평가가 연봉 협상 도구로만 쓰인다

많은 스타트업에서 성과관리는 사실상 ‘연봉 협상용 도구’로 전락하곤 합니다. 성과관리는 목표를 되짚어 보고 개선과 성장을 도모하는 과정이어야 합니다. 하지만 평가가 연봉과 직결되면 구성원은 방어적으로 임하게 되고, 리더 역시 솔직한 대화를 피하게 됩니다. 결국 피드백은 건설적 토론이 아니라 연봉 협상의 근거로 왜곡되고, 구성원들은 평가에 소극적이거나 단기 성과를 과장하는 데 집중하게 됩니다. 이러한 불신은 장기적인 성장과 학습을 가로막고, 이직이라는 악순환으로 이어집니다.

3) 보상이 노력과 연결이 안 된다

성과에 비해 보상이 제대로 주어지지 않는 것도 큰 문제입니다. 열심히 일해 성과를 만들어낸 구성원과 그렇지 않은 구성원의 보상이 크게 다르지 않으면, 성과관리 전체가 불공정하다고 느껴집니다. 특히 스타트업은 보상 재원이 제한적이다 보니, 보상이 성과보다 연차나 협상력에 좌우되는 경우가 많습니다. 이렇게 되면 노력할 이유가 사라지고, 결국 성과관리 시스템 자체에 대한 신뢰도 무너집니다.

4) 착각과 따라 하기의 함정

많은 스타트업이 구글, 아마존 같은 성공 기업의 방식을 그대로 가져오면 된다고 착각합니다. 그러나 환경과 자원, 문화가 다르기 때문에 오히려 역효과를 부를 수 있습니다.

규모와 자원 차이: 대기업은 전담 HR팀과 관리자 교육, 복잡한 시스템 인프라를 갖추고 있지만 스타트업은 현실적으로 이 모든 걸 갖추기 어렵습니다.
문화와 속도에 맞는 리듬 부재: 분기·연 단위 평가, 스택 랭킹 등은 빠르게 움직이는 스타트업과 맞지 않으며, 자주 피드백을 주고받는 문화가 더 효과적입니다.
동기부여와 문화 단절: 돈이나 등급 중심의 시스템은 ‘왜 일하는가’에 대한 본질적 의미를 잃게 만들고, 인정을 통한 성장 문화가 병행되어야 합니다.
강도 높은 시스템의 역효과: 아마존의 스택 랭킹처럼 경쟁과 불신을 조장하면 협업과 몰입이 저해되어, 스타트업 성장에 필요한 속도를 떨어뜨릴 수 있습니다.

성과관리 실패 조직이 겪는 현실과 위기

그렇다면 성과관리에 실패한 조직은 어떻게 될까요? 매출이 성장하고 지표가 좋아 보일지라도, 내부는 이미 곪아 있을 수 있습니다. 성과관리가 작동하지 않으면 결국 조직은 역성장 국면에 빠지게 됩니다.

목표 없는 지표 관리: 팀별 KPI만 존재하고, 전사적인 목표가 부재한 채로 숫자만 관리하는 상황입니다. 구성원은 자신이 왜 이 일을 하는지에 대한 공감대를 잃습니다.
평가 시즌 = 퇴사 시즌: 평가가 보상과만 연결되다 보니, 연말이면 불만이 폭발하고 핵심 인재 이탈이 이어집니다.
시니어 인재의 부재: 평균 근속 기간이 2년 미만으로 떨어지고 핵심 인재가 떠남으로써 경험과 역량을 갖춘 리더가 부족해집니다. 조직의 안정성이 흔들리게 됩니다.
성과 저하: 결국 조직은 활력을 잃고 성장세가 꺾이면서 최악의 경우에는, 역성장으로 이어집니다.

이처럼 성과관리의 실패는 단순히 HR 제도의 문제가 아니라, 조직 전체의 성장과 생존에 직접적인 영향을 미치는 중대한 도전 과제임을 반드시 인식해야 합니다.

성과관리 체크리스트

그렇다면 우리 회사의 성과관리는 괜찮을까요? 아래 체크리스트로 점검해 보세요.

[ ] 회사의 미션·비전·가치(MVC)가 성과관리 전 과정과 유기적으로 연결되어 있나요?
[ ] 전사 → 팀 → 개인의 목표가 계층화되고 일관되게 정렬되어 있나요?
[ ] 주간·월간 원온원 및 리뷰 등 정기적인 피드백 리듬이 일상화되어 있나요?
[ ] 평가 결과가 단순한 점수나 등급에 그치지 않고 구성원 개개인의 성장과 학습으로 이어지고 있나요?
[ ] 목표와 평가 기록이 투명하게 관리되고, 누구나 쉽게 확인할 수 있나요?
[ ] 평가 기준은 객관적이고, 공정성을 담보하여 구성원이 납득할 수 있도록 설계되어 있나요?

이 모든 항목이 체크되지 않는다면, 지금의 성과관리는 실패하거나 실패할 위험이 높다는 신호일 수 있습니다. 건강한 성과관리를 위해 반드시 보안과 개선이 필요한 지점입니다.

자주 묻는 질문

Q. 스타트업도 성과관리를 꼭 해야 하나요?

네. 스타트업일수록 방향성과 문화 정착이 더 중요합니다. 빠른 변화 속에서 모두가 같은 목표를 바라보지 않으면, 작은 시행착오가 곧 성장 둔화로 이어집니다.

Q. 평가와 보상을 분리하는 게 맞을까요?

가능하다면 분리하는 것이 이상적이지만 그렇다고 성과에 대한 보상이 없어서는 안 됩니다. 목표-실행-보상 구조가 단순하고 실행 가능하게 설계되어야 합니다. 평가가 연봉 협상 수단으로만 쓰이면 피드백의 순기능이 사라집니다. 보상은 여러 요소 중 하나일 뿐이고 학습과 성장을 위한 대화가 먼저 이루어져야 합니다.

Q. 성과관리는 결국 평가 아닌가요?

평가는 성과관리의 일부일 뿐입니다. 성과관리는 목표 설정–실행 점검–피드백–성장의 전 과정을 아우르는 시스템입니다. 평가만 강조하면 성과관리 본래의 목적을 놓치게 됩니다.

Q. 성과관리를 연말에 하는 것이 안 좋은 건가요?

그렇습니다. 많은 회사에서 연말 평가 시즌은 사실상 연봉협상과 맞물려 진행됩니다. 이때의 평가는 흔히 ‘그동안 쌓아온 불만을 한 번에 털어놓는 자리’처럼 비치곤 합니다. 상사나 조직이 일 년 내내 지켜보다가 마지막에 점수를 매기고 결과를 통보하는 듯한 인상을 주기 쉽죠. 구성원 입장에서는 학습과 성장을 위한 대화가 아니라, 나를 평가하고 비판하는 자리가 되어버립니다. 그러다 보니 불신이 커지고, 평가 자체를 피하고 싶어하는 분위기가 생깁니다.

하지만 성과관리의 본질은 ‘연말 점수 통보’가 아닙니다. 목표와 현재 상황, 진전도를 평소에 주고받으며 개선하는 과정이 성과관리의 핵심입니다. 즉, 연말에 한 번만 하는 평가가 아니라, 주간·월간 단위의 리뷰와 상시 피드백을 통해 구성원이 일상적으로 몰입할 수 있도록 돕는 것이 중요합니다. 이런 문화가 자리잡을 때 비로소 성과관리는 평가가 아닌 성장을 위한 시스템이 됩니다.