어느 IT 회사에서 야근과 지각이 사라진 이유 : 코코네 HR팀

요즘 전 세계에 유행하는 단어, 메타버스를 아시나요? 디지털 가상공간에서 자신의 분신인 ‘아바타’로 다른 이와 소통하고 즐기는 것을 뜻합니다. 누구나 무엇이든 될 수 있다는 점이 MZ 세대에게 ‘가상 놀이터’로 주목받고 있죠. 그런데 이 서비스를 10년 전부터 운영해온 1세대 메타버스 회사가 있다는 사실! 바로 코코네입니다. 일찍부터 일본 시장을 타깃으로 성장해 온 기업인데요. 사람에 대한 이해를 추구하는 회사답게 구성원의 행복을 추구하는 조직 문화도 남달랐습니다. 지금 코코네 HR팀을 만나볼까요?📢

🚀코코네는 어떤 회사?

가상세계에서의 아바타를 꾸미고, 사용자 간의 소통을 이어가는 CCP 서비스를 개발하는 메타버스 기업으로 2008년 설립돼 서울, 도쿄, 후쿠오카, 상하이에 거점을 두고 있습니다. 현재 코코네 서울에는 198명의 직원이 근무하고 있으며, 우리나라를 비롯한 일본, 대만, 북미지역 등에 다양한 CCP 모바일 앱 서비스를 제공 중입니다.

CCP(Character Coordinating Play)
다양한 캐릭터 꾸미기를 통해 다른 사용자들과 감성을 공유하고, 디지털 패션 아이템을 즐길 수 있는 소셜 네트워크 서비스

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플렉스팀(이하 ‘플’): 안녕하세요 코코네 HR팀 여러분! 반갑습니다. 간단한 소개 부탁드릴게요.

정진명: 안녕하세요. 코코네 서울 오피스 인사 팀장을 맡고 있는 정진명입니다. 코코네에 합류한 지는 3년 4개월 되었고요. 채용과 조직 문화 전반을 담당하고 있어요.

정승훈: 저는 노무 및 성과 평가 파트 업무를 맡고 있는 정승훈입니다. 코코네에 입사한 지 2년 2개월 정도 됐어요. 인사 관련 커리어는 이제 8년 차입니다.

임지희: 제가 제일 막내네요. 저는 작년 11월부터 코코네와 함께 하게 된 임지희입니다. 주 업무는 페이롤(급여)이고 인사 행정 업무도 같이 하고 있어요.

플: 코코네로 합류하신 계기가 궁금해요. 어떤 점이 끌려서 선택하신 걸까요?

임지희: 저는 이전 직장에서 5년 정도 근무했었어요. 어느 정도 발전이 정체되어 있다고 생각하는 시점이었는데 코코네를 알게 된 거예요. 마침 코코네가 글로벌 사업을 확장하던 시기라 다양한 문화나 조직이 공존하는 글로벌 기업의 HR 커리어를 경험해 보고 싶었어요.

또 다른 이유는 이곳 특유의 조직 문화 때문이에요. 큰 규모의 조직인데도 구성원 개개인의 행복과 성장을 굉장히 중시하는 분위기를 면접 볼 때 느낄 수 있었거든요.

플: 재미있네요. 글로벌 오피스를 모두 합치면 총 600여 명, 한국 오피스만 200명이 넘게 근무하고 계시죠?

정승훈: 맞습니다. 사실, 저도 코코네에 입사하면서 지희님과 비슷한 경험을 했어요. 기존에 좀 딱딱하고 경직된 회사에 다녔는데 여기는 따뜻하면서도 자율적으로 일하는 느낌을 받았거든요. 규모가 큰 회사는 사람보다 시스템이 우선인 경우가 많다고 생각했는데 그 반대여서 신기했어요.

채용과 탤런트 케어 파트로 나뉘어져 있는 코코네 HR팀

경쟁 대신 상생하는 컴퍼니 제도

플: 조직 규모가 커질수록 구성원에게 높은 자유도를 부여하기 쉽지 않을 것 같은데요. 자율과 책임을 중시하는 문화를 어떻게 만들어 올 수 있었나요?

정진명: 저희는 ‘컴퍼니 제도’라고 일반 회사와 살짝 다른 조직 구조를 갖추고 있어요. 마케팅팀, 디자인팀 이렇게 기능별로 조직이 분리된 게 아니라 운영하는 서비스별로 사업부를 나누는 거죠. 각 사업부를 컴퍼니로 부르고 의사결정부터 실행까지 자유롭게 움직일 수 있도록 많은 권한을 부여해요. 근태나 휴가도 컴퍼니별로 다르게 운영합니다. 그만큼 책임도 따르지요. 이렇게 일하는 방식이 지금 코코네의 자유롭고 주도적인 문화에 근간이 되었다고 생각해요.

플: 서비스(사업)를 운영하는 목적 중심으로 조직이 운영되고 있군요. 컴퍼니끼리 성과로 경쟁하거나 압박을 받는 일은 없나요?

정진명: 서로 경쟁하는 체제가 아닌, 상생하고 성장하기 위한 공유 문화가 발달해 있어요. 컴퍼니 단위로 서비스에서 시도한 케이스와 노하우를 나누는 세션이 있거든요. 이 세션을 통해 컴퍼니끼리 시너지를 내는 경우가 많아요. ‘A 컴퍼니에서 한 시도에서 이런 배움이 있으니 B 컴퍼니는 다른 방식으로 적용해야지’ 같은 것들이죠. 목표는 다르지만 비슷한 형태의 서비스들을 운영하고 있어 서로 배울 점이 더 많기도 하고요.

플: 컴퍼니 안에서의 인사 관리나 성과 리뷰는 어떻게 이뤄지나요?

정진명: 컴퍼니마다 조금씩 다른데 매주 피드백을 주고받는 시스템을 운영해요. 업무 피드백을 진행할 때 컴퍼니 리더가 성과에 따라 ‘메달’을 수여 하는데요. 메달은 구성원 본인이 세운 목표 대비 얼마나 성과를 냈는지, 달성한 과업과 복합적인 부분을 고려해서 부여됩니다. 이렇게 모인 메달은 연말에 인센티브로 지급돼요. 구성원이 맡은 업무와 목표에 대해 좀 더 동기 부여를 갖는 수단이 되는 거죠.

평가 방식도 구성원 평가와 리더 평가, 2가지를 함께 진행해요. 컴퍼니 리더를 결정하는 것도 연차나 나이, 근속 연수보다 서비스를 가장 잘 리딩할 수 있는 역량을 갖추었는지에 집중해서 판단합니다. 지금 컴퍼니 리더들의 연령대도 20대부터 30대 중후반까지 굉장히 다양해요.

컴퍼니(사업부)끼리 배움을 공유하는 세션이 활발한 코코네

일도, 쉼도 함께 하는 오피스

플: 코코네의 근무 제도 중 특이한 점이 자율 출퇴근, 자율 좌석제, 주 4.5일 근무제를 함께 운영하는 거였어요. 어떤 취지에서 시작하신 건가요?

정승훈: 자율 출퇴근이랑 자율 좌석제는 코로나에 대응할 수 있는 근무 형태를 만들기 위해 시작한 제도예요. 코로나가 장기 국면에 접어들면서 적극적으로 리모트 근무를 권장했죠. 그러면서 신기한 게 오피스가 텅텅 비기 시작한 거예요. 이전 오피스는 시청에 있었습니다. 굉장히 넓었어요. 그런데 비어있는 공간을 보면서 HR팀 모두, 오피스를 다른 관점으로 보기 시작했습니다.

“꼭 정해진 시간에 모여서 같이 일하는 공간이 오피스여야 할까?”

리모트 근무가 장기화하고, 더는 오피스가 물리적인 작업 공간으로써의 목적이 1순위가 아니라는 걸 배운 거예요. 그래서 이곳 논현동 사옥으로 이사할 때는 일과 쉼이 공존하는 공간을 컨셉으로 꾸몄죠. 오히려 워크 스페이스 대신, 코로나로 지친 일상을 벗어나 잠시 휴식을 취할 수 있는 공간을 늘렸어요.

플: 휴식을 취하면서 일하러 온다. 신선한 관점이네요. 지금 사옥은 어떤 공간들로 구성되어 있나요?

정승훈: 공간의 전체적인 컨셉은 워케이션(work +vacation)을 기반으로 만들어졌어요. 먼저 식사 및 스낵을 즐길 수 있는 델리(식당), 그리고 다양한 휴식 시설을 구비해 놓은 휴식 공간과 라운지가 있죠. 리모트로 집에서 근무하다가 가끔 회사에 나오면 더 재미있게 일할 수 있도록 설계했습니다.

업무 공간을 줄이는 대신, 일과 쉼의 균형을 잡아주는 휴게 공간을 늘렸다.

플: 이렇게 운영하자고 의사 결정을 내리기 쉽지 않았을 것 같아요. 사옥 이전 후, 업무 성과나 구성원의 반응은 어땠나요?

임지희: 이게 결국은 구성원을 위한 제도이고 환경이기 때문에 구성원분들 스스로 더 주체적이고 책임감 있게 일하게 됐다는 피드백이 많았어요. 근무 형태와 환경은 유연해졌는데 업무 달성률은 떨어지지 않았고, 오히려 성과도 성장세를 타고 있으니까요. 주 4.5일 근무도 같은 맥락에서 의미 있는 성과가 많았습니다.

플: 물리적으로 근무 시간이 줄어들었는데 어떤 변화가 있었나요?

정진명: 주 4.5일 근무를 시작한 계기는 공교롭게도 ‘야근’ 때문이었어요. 재작년쯤에 서비스들이 빠르게 론칭하면서 야근을 밥 먹듯 했는데 그 때 “우리 업무 방식이 제대로 돌아가는 게 맞나?”라는 고민을 시작했어요. 그러다가 “조금 더 집중해서 짧은 시간 안에 해보면 어떨까? 오히려 남은 시간은 쉴 수 있도록 한다면?”으로 이어진 거죠.

야근이 늘어나면 자연스럽게 지각률도 높아지는데 이걸 체크하고 페널티를 주는 방식으로는 근본적인 해결이 안 되더라고요. 결국, 중요한 건 ‘스스로 변하는 환경’을 제공해주는 거라고 HR팀에서 결론을 내렸어요. 현재 수요일 오후 근무를 없애는 형태로 4.5일제를 하고 있는데 좋은 방향으로 성과가 나고 있어요. 야근과 지각이 크게 줄었고, 업무 실적은 떨어지지 않았습니다. 처음에는 구성원들의 우려도 있었지만, 테스트 기간을 통해 일의 리듬을 만들면서 자연스럽게 자리 잡게 됐어요.

자율 좌석제와 주 4.5일제 근무로 야근과 지각이 크게 감소하는 성과를 거뒀다.

구성원의 행복에서 성과가 나온다

플: 아까 워케이션 오피스의 개념도 신선했는데, 구성원의 행복에 정말 많은 관심을 쏟는 회사라는 느낌을 받았어요.

정진명: 인사 정책에 대해 의사 결정을 내릴 때, 제일 중요한 기준은 ‘구성원의 행복’이에요. 물론 성과와 효율을 중시하는 기업 관점에서 다소 낭만적인 이야기일 수 있어요. 그렇지만 개개인의 역량을 극대화하고, 그것을 충분히 발휘해 성과를 내려면 구성원을 잘 케어하는 것부터 시작해야 합니다. 무엇이 필요한지, 어떻게 해야 더 일을 잘 할 수 있는지 끊임없이 소통하는 게 인사의 1순위예요. 제품과 서비스를 만드는 건 구성원이니까요.

플: 구성원의 행복이 회사의 성과로 이어지는 인사 철학이네요. 회사 입구에 들어올 때부터 공간과 시설들을 보면 사람을 배려하는 섬세함이 느껴져요.

정진명: 구성원들이 정말 이걸 원하는지, 행복에 도움이 되는지를 먼저 생각하는 것 같아요. 구내식당을 만들 때도 구성원들이 어떻게 먹고 더 건강해질 수 있을 것인가? 구내식당과 제공하는 식사를 통해 어떤 경험을 하길 원하는가? 이런 고민에서 요리사를 채용하고, 식단을 설계하는 거죠. 이번에 오픈한 메디컬 센터(사내 부속 의원)도 같은 개념이고요.

플: 이런 제도와 정책은 구성원과의 소통을 통해 수렴되나요? 어떤 식으로 일을 진행하시는지 궁금해요.

임지희: 주기적으로 설문 조사를 해요. 현재 생활이나 업무적인 부분, 환경적인 것까지 모두 포함해서요. 그리고 ‘마음 소리함’이라는 익명 게시판을 운영하는데 여기로 들어온 건의 사항은 매달 전사 회의에서 함께 공유하고 경영진의 생각, 계획 등을 같이 나눠요. 이런 식으로 인사 기획이 구성원의 목소리에서 위로 올라가는 Bottom-up 구조가 되도록 만들려고 해요. 아직 부족한 점이 많지만요.

코코네의 인사/복지는 모두 구성원의 행복과 성과 향상에 기여하는 것을 목표로 한다.

소속감은 키우고 소외감은 줄이고

플: 인사 업무에서 고민하는 과제나 앞으로 시도하고 싶은 방향은 어떤 것들이 있을까요?

정진명: 크게 2가지가 있어요. 첫 번째는 구성원 간의 소통 활성화, 두 번째는 외국인 크루(구성원)가 쉽게 조직에 융화될 수 있는 소속감 증대에요. 장기간 지속하는 리모트 근무 때문에 물리적 거리감이 잘 해소되지 않는다는 피드백이 많았거든요. 협업같이 실질적인 어려움부터 유대감이 형성되기 어려운 부분까지 걸쳐있는 문제에요. 최근에 게더타운(온라인 가상회의 플랫폼, 사용자들이 가상의 오피스 공간에서 만나 커뮤니케이션 할 수 있다) 을 시범적으로 일부 팀에서 사용해봤는데 굉장히 반응이 좋더라고요. 조금씩 전사 적용을 시도해보려고 해요.

플: 다국적 구성원들이 늘어나면서 조직 문화를 어떻게 발전시킬 것인지도 중요하겠네요.

정진명: 기존 구성원들과 소통할 기회가 없으면 소외감을 느끼기 쉬울 수밖에 없어요. 이 같은 문제를 방지하고, 다양한 문화를 지닌 구성원들이 쉽게 조직에 적응할 방안을 모색 중이에요. 현재는 외국인 구성원들이 자국의 문화를 공유하는 ‘문화교류회’ 프로그램을 진행하고 있어요. 앞으로 이런 이벤트뿐 아니라 다양한 인사 제도를 통해 더 즐겁게 일할 수 있도록 지원하는 것이 기업 성장과도 연결된 목표입니다.

외국인 크루와 소통하고 소속감을 높이는 문화교류회

회사 문화에 맞는 ‘인사 커스터마이징’

플: flex를 도입하신 이유는 무엇이었나요? 어떤 니즈가 있었는지 궁금해요.

정승훈: 주 52시간 근무제 적용 건으로 고민하다 flex를 알게 됐어요. 그전에는 세콤을 연결해서 근태 관리를 했는데 이런 방식으로는 더 이상 어려워졌고, 그래서 해결책을 찾다가 flex 도입을 결정했죠. 대기업에서 제공하는 솔루션들도 검토했는데 (flex의) 사용자 경험이 직관적이라 구성원들도 편하게 쓸 수 있었어요.

플: 사용하시는 기능 중에 가장 만족도가 높은 것은 무엇인가요?

임지희: 최근에 업데이트된 연차 사용 촉진 기능을 정말 잘 활용했어요. 이게 간단한 작업이지만 일일이 기한에 맞춰 작업하는 게 공수가 많이 들거든요. 1년 미만 재직자분들은 또 입사일이 다르니까 이걸 다 챙기는 게 나중에는 불가능해지더라고요. 이런 게 자동화로 된다는 게 놀라웠어요.

flex에서 스마트 연차 촉진을 설정해두면 일정에 맞춰 자동으로 연차 촉진을 시행한다.

플: 도움이 되었다니 뿌듯하네요. 구성원분들이나 조직 전반에 끼친 영향도 있을 것 같아요.

임지희: 구성원이 겪는 인사 업무의 불편함도 해소해주기 때문에 긍정적인 반응이 많아요. 연차 사용 촉진 기능 덕분에 연차 사용 계획 제출이 쉬워져서 좋다고 하시고요. 요즘 들어 크게 느끼는 것은 회사 문화나 방향에 맞게 ‘인사 커스터마이징’이 가능하다는 점이에요.

코로나 때문에도 그렇고, 조직이 성장 속도에 맞춰 빠르게 변화하는 단계이다 보니, 유연하게 대응할 수 있는 제도 세팅이 필요한데 flex에서는 바로 적용할 수 있어서 좋았어요. 코로나가 발생하면 바로 코로나 휴가 제도를 만들 수 있고. 이런 커스터마이징이 되니까 저희 팀에서는 “flex에서는 될 거 같은데?”라는 말을 자주 주고받아요. 듬직한 인사 팀원, 아니 파트너가 생긴 기분이랄까요.

새로운 휴가도 클릭 몇 번이면 빠르게 만들고 적용할 수 있는 flex 휴가 정책 기능.

지속가능한 조직을 빚는 HR이란

플: flex가 가상의 인사 팀원이 되었다니 재미있는데요. 마지막으로 코코네 인사팀만의 HR을 한 문장으로 정의한다면?

임지희: 먼저 인사는 사람에 대한 관심과 고민이 필수라고 생각해요. 다음으로는 How로 고민하는 관점보다는 Why로 접근하는 관점. 마지막으로는 오픈마인드. ‘그럴 수 있지’라는 관대함이에요. 각자의 생각이 다르고 그 생각을 존중해야 하는 거라면 이 사람은 그렇게 생각할 수도 있겠구나 싶은 자세가 정말 중요하다고 봐요.

정승훈: 본인이 소속된 회사를 이해하는 게 HR의 시작인 것 같아요. 회사가 추구해나가는 생각을 이해해야 그걸 토대로 인사 업무를 할 수 있다고 생각하거든요. 그래서 회사의 생각을 먼저 이해하는 게 가장 중요하다고 생각합니다.

정진명: 저에게 인사는 사람을 보듬는 일이에요. 모든 성과와 조직의 성장은 회사의 구성원에서 나오기 때문이죠. 그분들을 어떻게 케어하고, 이야기를 경청하는지에 따라 역량과 성과가 좌우된다고 생각해요. 요즘 인사 트렌드하고 조금 거리가 있겠지만, 저희팀과 코코네는 사람의 행복에서 지속 가능한 조직이 시작된다고 믿어요. 오래, 함께 가는 팀워크가 중요하지 않을까요? 급변하는 변화에도 계속 앞으로 나아가기 위해서요.

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