이기고 싶은 당신에게 필요한 건 계획이 아닌 전략입니다
*해당 글은 Harvard Business Review 제공 콘텐츠 ‘A Plan Is Not a Strategy’(원본 링크)를 기반으로 작성되었습니다.
새로운 해의 시작, 새로운 분기의 시작마다 사업 계획을 수립하고 계신가요? 특정 주기마다 기업의 전체 방향성을 설정하고, 이에 따른 계획을 수립하는 행위는 그 형태와 방식은 다를지라도, 모든 기업에서 오래 전부터 이루어지고 있습니다. 일반적으로 많은 사람들이 이렇게 사업 계획을 수립하는 일에 사업 전략을 도출하는 것이 포함되어 있다고 생각하고 있습니다. ‘전략적 계획 (Strategic Planning)’이라는 워딩에서 알 수 있듯이 계획과 전략을 유사한 하나의 개념으로 보고 있죠. 하지만, 만약 그게 사실이 아니라면 어떨까요?
결론부터 말씀드리자면, 사업 계획은 전략이 아닙니다. 전략적 계획이라는 워딩은 전략이라는 단어를 포함하고 있지만, 사실 전략과는 아무런 관련이 없습니다. 둘은 비슷한 듯 보이지만 사실은 완전히 다른 개념입니다. 지금부터 계획과 전략이 어떻게 다른지, 왜 우리에게 지금 계획이 아니라 전략이 필요한지 아래에서 설명드려보겠습니다.
계획 vs 전략, 대체 뭐가 다른거죠?
계획(Planning)이란 ‘기업이 수행할 일련의 활동들을 정리한 것’입니다. 예를 들어, 올해 우리는 고객 경험을 개선시키겠다, 새로운 생산 공장을 오픈하겠다와 같이, 기업이 하기로 예정된 활동들을 리스트업 한 것이죠. 하지만 이 일의 결과가 기업을 성공시킬 지는 알 수 없습니다. 전략이 존재 하지 않았기 때문입니다.
그렇다면 전략은 무엇일까요? 전략(Strategy)은 ‘통합적인 선택의 집합으로 자신이 선택한 경기장에서 승리할 수 있는 포지션을 잡도록 도와주는 것’입니다. 다시 말해, 우리가 왜 다른 시장도 아닌 이 시장을 공략해야 하는지, 어떻게 시장 내에서 그 어떠한 경쟁사들보다 고객을 더 만족 시키고 경쟁에서 승리할 수 있는지에 대해 이론을 세우는 일입니다.
따라서, 좋은 전략은 전체 맥락이 연결되어 있고, 실행 가능한 액션으로 치환시킬 수 있어야 합니다. 바로 이 부분이 계획과 전략의 차이점입니다. 계획은 서로 연결되어 있지 않죠. 생산 부서는 새로운 생산 공장의 오픈을 원하고, 마케팅 부서는 새로운 브랜드 런칭을 원하는 식으로 각자가 원하는 (혹은 필요한) 일을 정리하여 계획을 세웁니다. 계획 내에 존재하는 액션들간의 상호 연결성은 느슨하거나 존재하지 않으며, 액션들의 집합이 기업의 목표를 달성하는 특정한 방법론 또한 존재하지 않습니다.
좀 더 쉽게 설명하자면 계획이 ‘우리 회사가 할 일에 대한 체크리스트’라면, 전략은 ‘시장에서 승리하는 우리 회사만의 스토리텔링’이라고 비유할 수 있을 것 같습니다.
그렇다면 왜 많은 리더들이 계획 수립에 시간을 쏟는 걸까요?
계획을 수립하는 것은 편합니다. 마음의 안정감을 주죠. 계획은 우리가 가진 리소스를 어떻게 쓸 것인가에 대한 이야기이며, 이는 보통 우리가 ‘관리 가능한 요인’입니다. 새로운 생산 공장을 오픈하기 위해 얼마만큼의 부지를 매입해야 하는지, 몇 명의 사람들을 추가 고용해야 하는지와 같이, 기업이 직접 관리하고 조정할 수 있습니다. 관리와 조정이 가능하다는 것은 예측이 가능하다는 것이고, 다시 말해 편하다는 거죠.
하지만, 전략은 경쟁 상황 속에서 만들고자 하는 결과를 규정합니다. 고객이 우리의 제품이나 서비스를 원하여 충분한 구매를 발생시키고, 우리 회사가 이를 통해 충분한 매출을 만들어 내는 것과 같이 말이죠. 여기서 어려운 것은 우리가 직접 컨트롤 가능한 부분이 아니라는 겁니다. 따라서, 100% 보장하거나 확신할 수는 없지만, 우리는 이러한 일이 일어날 것이라고 믿는다는 어려운 이야기를 해야 한다는 뜻입니다. ‘우리는 내년까지 몇 개의 생산 공장을 더 지을거야’보다 ‘우리는 우리 고객들이 우리 회사의 제품을 경쟁사보다 더 좋아하게 만들거야’라는 말이 더 어려운 것처럼요.
그렇다면 전략이라는 게 꼭 필요한 걸까요? ‘수립된 계획을 잘 수행하는 것만으로도 우리 회사는 잘 운영되고 있는데요’라고 생각하실 수도 있습니다. 하지만, 이렇게 생각해보면 어떨까요? 우리가 세워진 계획을 따르며 가는 동안, 적어도 시장에 존재하는 하나의 경쟁사는 여기서 이길 수 있는 방법을 찾아내고 있을 가능성이 존재한다는 것 말이죠.
전략 수립의 실제 사례는 어떤 게 있을까요?
이미 많이 알고 계시는 사우스 웨스트 항공의 예시를 들어보겠습니다. 미국의 기존 항공사들은 어떤 루트를 더 늘릴지, 얼마만큼의 항공기를 더 구매할지 등에 대한 계획을 수립하고 이에 맞춰 운영되고 있었죠. 이 때, 텍사스에서 사우스 웨스트라는 작은 항공사가 이길 수 있는 전략을 들고 나타납니다. 사우스 웨스트 항공은 처음부터 그들이 만들어야 하는 명확한 결과를 설정했습니다. ‘그레이하운드 (미국 전역을 돌아다니는 고속 버스)의 대체제로서 훨씬 더 편안하면서 합리적인 가격으로 미국 전역을 다닐 수 있는 옵션’이 되기를 원했습니다.
사우스 웨스트 항공은 버스와 크게 차이 나지 않는 가격으로 항공편을 제공하기 위해 다른 대형 항공사들과 비교하여 압도적으로 낮은 운영 비용을 가져갈 수 있는 전략을 수립합니다.
일단 기존 대형 항공사들이 많이 채택하던 허브 앤 스포크 방식에서 포인트 투 포인트로 운행 방식을 변경합니다. 이를 통해, 허브에 도착한 비행기가 스포크로 이동하기 전 착륙하여 대기해야 하는 시간을 최소화하죠. 돈을 벌지 않는 시간 (비행기가 땅에 있는 시간)을 최소화하고 매출을 극대화합니다.
- 허브 앤 스포크: 허브(Hub)를 잇는 노선과 노선을 허브(Hub)에서 각 지역(Spoke)으로 잇는 형식
- 포인트 투 포인트: 각 지역에서 바로 다른 지점으로 운행하는 것
또한, 보잉 737 단일 기종 운영으로 기종마다 다른 게이트나 시스템을 구축해야 하는 비효율의 발생을 없애고, 단시간 비행만 제공하는 만큼, 기내 식사 또한 제공하지 않습니다. 수수료를 떼야 하는 여행사를 통한 티켓 구매를 제공하지 않고, 자사 홈페이지를 통한 온라인 구매만 가능하도록 만들었죠.
결과론적으로 사우스 웨스트 항공의 전략은 맞아 떨어졌고, 비즈니스는 점점 더 커져 미국 내에서 가장 많은 승객 좌석 마일을 운행하는 항공사로 등극하게 되었습니다.
어떻게 ‘계획 수립의 함정’을 피하고 전략을 만들 수 있을까요?
전략이 필요하다는 것은 이제 이해했지만, 어디서부터 어떻게 시작해야 할지 잘 모르시겠다고요?
가장 첫번째로 전략을 수립한다는 것은 불안감과 함께 한다는 사실을 아는 것입니다. 많은 리더들이 사전에 어느 정도 관리 가능하고 예측할 수 있는 일을 수행해야 한다고 이제까지 배워왔을 겁니다. 하지만, 사전의 우리가 세운 전략이 성공할 거라는 것을 증명할 수 있는 방법은 없습니다.
전략은 ‘만약 우리가 하는 액션과 시장의 반응에 대한 우리의 이론이 맞다면, 이 전략이 우리를 시장에서 가장 압도적인 포지션으로 만들어 줄거야’라는 생각에서 시작합니다. 우리는 완벽하지 않고, 모든 것을 알 수 없다는 사실을 받아 들여야 합니다. 그리고 그 사실을 인정하는 건 ‘부족한 리더’가 되는 것이 아니라, 우리 회사가 진짜 성장을 이루어 내고 비즈니스 임팩트를 만들 수 있는 전략을 찾을 수 있는 시작이 됩니다.
두번째로는 지금 우리가 현재 가지고 있는 전략의 논리를 펼쳐서 명확하게 정리해보는 겁니다. 이 전략이 성공하기 위해 우리 회사, 산업, 시장의 경쟁 상황, 고객이 실제적으로 어떻게 되어야 하는지 다 적어보세요. 이를 통해 우리 회사의 전략이 어떻게 구성되었는지 펼쳐서 볼 수 있게 됩니다.
전략의 구성 성분을 파악함으로서 우리가 전략과 관련하여 세운 논리 중 의도대로 되지 않는 영역이 있다면 이를 빠르게 캐치하고 전략을 수정할 수 있게 되며, 상황에 변화에 맞춰 전략을 수정시켜 나감으로 더 좋은 전략을 만들어갈 수 있습니다. 전략은 여정입니다. 한 번에 완벽한 전략을 만들려고 하기 보다는 전략을 구성하는 요인의 변화에 따라 유동적으로 수정하고, 맞추면서 최종적으로 더 나은 전략에 도달하게 될 겁니다.
마지막으로 전략을 너무 복잡하게 만들지 마세요. 하나의 페이지 내에 정리할 수 있다면 제일 좋습니다. 어디서 경쟁할 것인가, 어떻게 이길 것인가, 이를 위해 필요한 역량은 무엇인가, 전체 역량을 어떻게 관리할 것인가, 그리고 이들이 모여 결과론적으로 어떤 결과를 달성할 것인가의 내용을 담아보세요. 그리고 위에 말한 전략의 논리를 정리하고, 수행해나가면서 계속 수정해나가면 됩니다.
아마도 계획을 수립할 때보다 더 큰 불안감, 더 큰 걱정을 느끼게 될지도 모릅니다. 하지만, 계획이 아닌 전략을 만든다는 건, 우리 회사가 이길 수 있는 가능한 높은 확률을 만드는 일입니다. 모쪼록 이 글이 오늘도 회사의 성장을 고민하고 계신 많은 분들에게 도움이 된다면 좋겠습니다.
더 많은 비즈니스 인사이트를 얻고 싶다면, 확인해보세요.
📌 0.02%의 확률을 뚫은 우승, 최약체 팀을 ‘승리하는 팀’으로 만드는 비결은?
📌 아마존이 일하는 법 : 더 나은 의사결정을 돕는 6 pager 문서 작성법
📌 데스 밸리를 넘어가려는 당신, ‘HR 역량’은 챙기셨나요?
공유하기
