KPI 관리 열심히 해도 실패하는 이유 7가지

공공의 적이 된 KPI에게 죄는 없다

매년 혹은 반기마다 많은 기업이 새로운 KPI와 함께 새해(혹은 새 분기) 전략을 세웁니다. 사실 KPI 설정은 이전 콘텐츠에서 다뤘듯이 세심하고 전략적으로 진행돼야 하는 작업이지만 현실은 그렇지 못한 경우가 많죠. 무심코 KPI를 잡았다가 팀 방향성이나 조직 전체가 흔들리는 상황이 벌어지기도 합니다.

그렇다면 이런 잘못된 KPI 설정은 왜 생길까요?
대부분 다음 두 가지 이유가 크게 작용합니다.

1. 욕심이 과해 현재 상황과 동떨어진 비현실적 목표치
2. 조직 목표와 전혀 무관한 KPI를 설정해버린 경우

이 글에서는 대표적인 KPI 실패 원인 7가지와 어떻게 하면 이를 피할 수 있는지 알아보겠습니다. 각 항목을 체크해 보며 우리 회사의 KPI가 혹시 문제없는지 꼭 점검해 보세요.

KPI 실패 이유 7가지

1) 너무 많은 KPI

혹시 전사 혹은 팀별 KPI가 5개 이상인가요? 그렇다면 지금 당장 줄이는 게 좋습니다.

KPI가 과도하게 설정되면, 구성원은 “무엇을 먼저 해야 하지?”라며 우선순위를 놓치게 됩니다. 정말 중요한 지표들이 묻히고 상대적으로 비중이 적은 지표에 불필요하게 신경 쓰게 되죠. 그러면 전체 성과도 당연히 떨어질 수밖에 없습니다.

해결법:

• 핵심 KPI 3~5개 이내로 최소화하고, 나머지는 보조 지표로 분류
• 팀별·개인별로 KPI를 추가하더라도, 반드시 조직 최우선 과제와 연결시키기

예시:

• 영업팀: “신규 고객 유치(월 5건), 기존 고객 재계약률(80% 이상)”
• 마케팅팀: “리드 전환율(5%), 고객 획득 비용(CAC) 5만 원 이하”
• 이외의 지표(예: SNS 팔로워 수, 광고 클릭률 등)는 참고 지표로만 관리

2) KPI 간 인과관계가 불투명

KPI가 서로 따로 노는 경우가 많습니다. 예를 들어 ‘매출 2배 증대’라는 목표와 ‘인스타그램 팔로워 10만 명 달성’ 같은 지표를 각각 설정해 놓았는데, 이 둘의 연결 경로가 명확하지 않다면 아무리 팔로워가 늘어도 실제 매출로 이어지지 않을 수 있죠. 이는 드라이버(Driver) 지표와 결과(Result) 지표를 헷갈려 설정하거나, 두 지표 사이에 논리 구조가 전혀 잡혀 있지 않은 상태이기 때문입니다. 결국, 표면적으로 목표가 달성됐다 해도 궁극적 성과와는 동떨어진 결과를 낳게 됩니다.

해결법:

• 드라이버(Driver) 지표와 결과(Result) 지표를 구분해 설정
• 두 지표가 로직 트리나 피라미드 형태로 어떻게 이어지는지 시나리오를 작성
• 예: “SNS 팔로워 증가 → 웹 사이트 트래픽 증가 → 상담 문의·전환율 상승 → 매출 증대” 식의 논리적 흐름 도식화

3) 비합리적인 목표치 설정

너무 높은 목표치는 구성원을 냉소에 빠뜨리고, 너무 낮은 목표치는 도전 의욕을 꺾습니다. 예컨대 ‘전년 대비 300% 이상 매출 증대’처럼 비현실적인 KPI를 제시하면, 구성원들은 ‘어차피 못 해’며 동기를 상실하게 되죠. 도전 정신을 자극할 수 있을 만한 수준으로 목표를 설정해야 합니다.

해결법:

• SMART 원칙(Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-Bound)에 따라 목표 수치를 잡되, Achievable(달성 가능성) 부분을 특히 고려
• OKR 혼합 적용: 큰 틀에서 OKR 방식처럼 ‘도전적 목표’를 세우되, 세부 KPI는 현실적인 수치로 설정

4) Cross-functional하지 못한 KPI

흔히 범하는 실수 중 하나는 부서 간 목표를 직무별로만 따로 설정하는 것입니다. 이 경우 개인이나 특정 팀이 KPI를 달성해도, 실제 조직 전체 성과로는 이어지지 않을 수 있죠. 예를 들어 마케팅팀이 ‘리드 확보’라는 KPI만 충족하면 리드의 질과는 무관하게 수량만 늘리면 되니 정작 영업팀은 매출을 올리는 데 도움이 되지 않는 낮은 질의 리드에 대해 불만이 쌓일 수밖에 없습니다. 이렇게 부서별 KPI가 서로 따로 놀게 되면 결과적으로 조직 시너지가 크게 떨어지게 됩니다.

해결법:

• 크로스펑셔널(cross-functional) KPI를 일부 설정 (ex. 프로젝트 협업 지표, 기능 출시 주기 등)
• 팀이 협업해야 달성할 수 있는 목표를 공동 KPI로 삼아, 이해관계를 공유
• 부서 간 협업 만족도 등도 KPI에 포함해 의사소통과 책임을 강화

5) 획일적인 KPI Cascading Down

Top-Down 방식으로 본사에서 정한 목표를 그대로 팀·개인에게 일방적으로 강제 배분한다면, KPI가 실패로 이어질 가능성이 매우 큽니다. 이런 방식은 지표 목표치만 설정해둘 뿐, 실행 계획이나 논의 절차가 생략돼 구성원의 목표 공감과 실행력이 크게 떨어집니다.

해결법:

• Top-down과 Bottom-up을 병행: 전체 KPI 골격은 상부에서 잡되, 팀·개인이 자기 상황에 맞춰 목표를 재설정하고 협의하는 구조
• 정기 리뷰로 실제 진행 상황과 목표를 점검해, 현실과 괴리된 부분을 조정

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6) KPI 오너가 모호함

KPI의 책임은 누가 지는 걸까요?

만약 KPI가 팀 전체나 TF 명의로만 설정되어 구체적인 책임자가 누군지 모호해진다면, 모든 구성원이 그저 방관하게 될 우려가 큽니다. 그렇기에 팀 KPI를 정할 때는 이에 대한 명확한 책임자를 지정해 실행력을 확보해야 합니다.

해결법:

• 각 KPI마다 책임질 오너(Owner)를 명확히 지정 (팀장, 담당 매니저 등)
• 해당 책임자가 보고 체계를 갖추고, 월/분기별 진행 상황을 공유

tip: 팀 단위 KPI라도 특정 담당자를 ‘리더’로 두세요. 책임 소재가 분명해져 달성률이 훨씬 높아집니다.

7) KPI 달성 여부 피드백 보상 미비

KPI 달성은 결국 보상과 이어져야 합니다.

KPI 달성이 보상과 연계되지 않으면, 구성원의 동기는 꺾일 수밖에 없습니다. KPI를 달성해도 인정이나 실질적인 보상이 전혀 없다면 열심히 달성해봐야 의미가 없다고 느낄 테니까요. 반대로 미달성에 대해서도 아무런 피드백이나 후속 조치가 없다면 'KPI=굳이 달성하지 않아도 되는 것'이는 분위기가 형성될 수 있습니다.

이때 회사가 KPI를 제대로 관리하지 않는다고 느껴지면, 특히 핵심 인재는 크게 실망합니다. 결국 KPI가 인사 평가나 보상에 적절히 반영된다는 점을 구성원에게 명확히 알리는 과정이 중요합니다.

해결법:

• 정기 리뷰(월/분기)로 KPI 달성 현황 확인, 미달성 원인 분석
• 달성 시 적절한 칭찬·인정, 미달성 시 지속적인 개선 방향 논의(성과향상 계획 등)
• KPI가 인사 평가나 보상과 어느 정도 연결되는지 명확히 공지해 구성원 기대치를 관리

KPI는 조직에 분명한 방향성을 제시하고 구성원의 몰입을 유도하는 강력한 도구입니다. 하지만 잘못 설정하고 운영하면 오히려 조직에 해가 될 수 있죠. 이번에 살펴본 7가지 함정을 피한다면 KPI가 진정한 가치를 발휘하고 실제 성과로 이어지는 힘을 갖게 될 것입니다.

KPI를 세울 때, 항상 아래 체크리스트를 떠올려보세요:

1. 너무 많은 KPI는 없는지
2. 인과관계가 명확한지
3. 목표치가 현실적이며 도전적인지
4. 크로스펑셔널하게 설계됐는지
5. 획일적인 Top-down만 하고 있진 않은지
6. KPI 오너가 확실한지
7. 피드백·보상 체계가 제대로 작동하는지

이 7가지만 제대로 챙겨도 KPI가 조직 성장과 팀워크에 실질적으로 기여할 수 있을 것입니다.

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