[사각코퍼레이션] 아빠의 사소한 불편함에서 시작된 100억 브랜드

150억 완판 신화, 비결은 ‘마케팅’일까요?

요즘 브랜드는 하루아침에 뜨고 또 사라집니다. 바이럴, 인플루언서, 검색 광고, SNS, 오프라인 옥외 광고까지 지금도 수많은 제품이 쏟아지고 있고, 브랜드를 띄우기 위해선 마케팅이 필수처럼 여겨지죠. 잘 만든 제품보다 잘 만든 광고가 더 중요한 시대처럼 보이기도 합니다.

그 중심에서서 1위 브랜드를 여럿 만들어낸 커머스 전문가 두 사람은 이렇게 말합니다. “마케팅보다 더 중요한 건, 고객의 불편을 얼마나 진심으로 들여다보고 그걸 정말로 해결할 수 있느냐입니다.”

아이러니하게도 이들은 모두 마케터 출신입니다. 그런데도 마케팅보다 제품을 먼저 이야기합니다. 콘텐츠로 감정을 자극하거나 잘 팔리는 제품에 로고만 바꿔 붙이는 미디어커머스의 공식에서 벗어나 진짜 고객의 삶에 남는 ‘본질적인 변화’에 집중합니다.

그래서일까요? 수많은 브랜드가 빠르게 떴다 사라지는 이커머스 시장에서 사각코퍼레이션은 창업 1년 만에 연매출 200억 원을 눈앞에 두고 있습니다.

고객조차 미처 인식하지 못한 불편함을 먼저 발견하고,그 불편을 사라지게 만드는 방식으로 브랜드를 키워가는 팀. 사각코퍼레이션의 이야기가 특별하게 다가오는 이유입니다.

오직 본질에 집중해 빠르게 성장하고 있는 사각코퍼레이션의 하프타임 팀토크, 지금 시작합니다.

Talker : 사각코퍼레이션 전병규 대표, 조한희 이사

고객도 모르는 불편을
먼저 발견하고 해결합니다

ㅡ 사각코퍼레이션이 첫 창업이 아니라고 들었는데, 시작하게 된 계기가 있을까요?

맞아요. 사각코퍼레이션은 제 첫 창업은 아니에요. 예전에 한 차례 창업에 도전했다가 처절한 실패를 겪은 적이 있습니다. 이후 실무를 더 깊이 배우기 위해 기업에 들어가 경험을 쌓았고, 스타트업들을 지원하는 엑셀러레이팅과 컨설팅 업무도 오래 맡아왔습니다. 그렇게 다양한 실전 경험을 하다 보니 문득 이런 생각이 들더라고요. “내가 지금 해주는 조언들이 정말 맞는 방향일까?” 그 궁금증이 쌓이면서 다시 창업하고 싶은 열망도 점점 커졌어요. 그렇게 사각코퍼레이션이 시작됐습니다.

ㅡ 시작부터 지금까지 가장 중요하게 생각하는 가치가 있다면 무엇인가요?

저랑 이사님은 둘 다 마케터 출신인데, 처음부터 일치하는 신념이 하나 있어요.

마케팅보다 중요한 것은 ‘제품’,
결국 ’제품이 좋아야 한다’

라는 생각이죠. 고객 입장에서 정말 좋은 제품이란 무엇일까 고민했을 때, 결국 고객의 불편함이나 위험을 해결하는 제품이 진짜 가치 있는 제품이라고 생각했습니다. 그래서 마케팅은 그 가치를 전달하는 ‘수단’이어야 한다는 철학을 갖고 회사를 만들었고, 그때부터 "고객도 모르는 고객의 불편을 우리가 먼저 발견하고 해결한다”는 모토가 자연스럽게 생겼어요. 지금도 그 가치는 저희 팀의 가장 중요한 중심축입니다.

ㅡ 기존 커머스 회사들과 비교해 사각코퍼레이션만의 차별점은 무엇인가요?

모두가 그런 건 아니지만 커머스 기업들이 기존 제품에 로고만 바꾸거나, 살짝 디자인만 변형해서 빠르게 시장에 내놓는 방식으로 사업을 운영하죠. 하지만 저희는 사 와서 그대로 파는 제품이 단 하나도 없습니다. 소재부터 기능, 문제 해결 방식까지 모두 고객의 입장에서 개선하고 개발한 제품만 직접 기획하고 제조한다는 점이 가장 큰 차별점인 것 같아요.

또 많은 미디어 커머스 기업들이 콘텐츠로 소비자의 감정을 자극하는 데 저희는 제품의 본질과 고객의 문제 해결에 철저히 집중하는 팀입니다. 어떻게 만들었느냐보다 왜 만들었느냐를 더 중요하게 여기는 거죠.

ㅡ 더 쉽고 검증된 방식을 선택할 수도 있었을 텐데, 왜 굳이 어려운 길을 택하셨나요?

사실 유혹은 있었어요. 잘 팔리는 제품을 사입해 조금만 손봐서 판매하거나 이미 검증된 아이템을 빠르게 유통하는 방식이 더 효율적으로 보일 수도 있었죠. 하지만 최근 몇 년간 코로나를 기점으로 빠르게 성장했다가 금세 무너진 이커머스 기업들을 보면서, 그 한계를 분명히 느꼈습니다.

저희는 제품에 대한 본질적인 고민이 없으면 지속 가능한 성장은 어렵다고 생각해요. 단기적인 이익보다는 고객에게 오랫동안 가치를 제공하고, 그 과정에서 구성원들도 행복하게 일할 수 있는 회사를 만드는 게 훨씬 중요하다고 생각했습니다. 그리고 지금 돌아보면 그 길이 저희를 더 빠르게 성장시키는 원동력이 됐다고 확신합니다.

유별난 아빠의 불편함에서
시작된 스테니

ㅡ 사각코퍼레이션의 철학이 가장 잘 담긴 대표 제품을 소개해 주세요.

하나를 고르기가 어렵긴 한데, 스테니를 꼽고 싶어요. 이 제품은 제 아주 개인적인 불편함에서 시작됐거든요. 제가 좀 별나요. 일상에서 느끼는 사소한 불편도 그냥 지나치지 못하고, 꼭 해결해봐 직성이 풀리는 타입이에요. 두 아이를 키우는 아빠로서 아이들 건강에 대한 관심이 커지다 보니 자연스레 주방용품에 대해서도 민감해지더라고요. 스테인리스 제품을 많이 사용했는데, 연마제를 제거하는 과정이 불편하고 불안하다는 걸 먼저 인지하게 됐어요.

그런 사소한 불편에서 탄생한 게 바로 ‘스테니’입니다.

런칭 직후 반응도 굉장히 뜨거웠어요. 그냥 저의 이야기를 진심 담아 풀었을 뿐인데, 많은 분들이 공감해 주셨고 기대 이상으로 좋은 피드백을 받았죠. 그래서 저희 회사가 가장 빠르게 성장하는 데 기여한 브랜드이자, ‘불편을 그냥 지나치지 않는 우리 팀의 철학’이 가장 잘 담긴 제품이라고 생각합니다.

ㅡ 제품화 과정이 쉽지 않았을 것 같은데, 어떤 어려움이 있었나요?

정말 쉽지 않았어요. 연마제를 쓰지 않는 제품을 만들고 싶어서 작고 큰 공장 20~30곳에 컨택했는데, 사실상 대부분 거절당했습니다. “그런 제품은 불가능하다”, “소비자에게 팔릴 리 없다”는 반응이었고, 어떤 곳에서는 대놓고 혼나기도 했죠. 마지막 업체에는 거의 매달리다시피 설득한 끝에 개발을 시작할 수 있었어요.

제작 과정에서도 우여곡절이 많았어요. 첫 시제품은 실패했고, 제조사 측에서도 사기가 많이 꺾였죠. 그래도 저희는 짧은 지식으로 이것저것 제안하면서 끝까지 방법을 찾았고 결국 국내 최초 무연마제 스테인리스 프라이팬을 만드는 데 성공했습니다.

재미있는 건, 당시 저희를 거절했던 공장들이 요즘 들어 저희 제품을 비슷하게 따라 만들고 있다는 점이에요. 조금은 서운하지만, 그만큼 시장에서 필요했던 제품이라는 뜻이기도 하니까요. 더 많은 소비자들이 안전한 제품을 접할 수 있다면 그것만으로도 의미 있는 일이라 생각합니다.

ㅡ 스테니를 시장에 처음 내놓았을 때 반응은 어땠나요?

스테니는 첫날부터 폭발적인 반응을 얻었어요. 저희도 정말 놀랐죠.

저희가 이 제품의 런칭 과정에서 특히 주목했던 건, 국내에서 ‘스테인리스 프라이팬’을 검색하는 사람보다 ‘연마제 제거 방법’을 검색하는 사람이 3배나 많다는 점이었거든요. 시장에는 이미 명확한 니즈가 있었고, 저희는 그 지점을 정확히 짚은 셈이었죠.

특히 ‘유별난 아빠가 만든다’는 저의 개인적인 이야기를 담은 광고 소재도 기대 이상으로 큰 공감을 얻었습니다. 고객들의 뜨거운 반응 덕분에 팀 전체가 확신을 갖고 본격적인 실행에 속도를 낼 수 있었어요.

출시 이후에는 생산만 하면 바로 완판되는 상황이 반복됐습니다. 작년 6월 론칭 이후 12월까지 품절이 무려 30번 가까이 이어졌고요. 수요는 빠르게 늘어났지만, 당시에는 창업 멤버 4명이 전부였던 터라 월 매출이 10억에 도달할 때까지 정말 숨 돌릴 틈 없이 달렸던 기억이 납니다.

ㅡ 초기부터 스테니가 이렇게 빠르게 반응을 얻을 수 있었던 비결은 무엇인가요?

많은 분들이 저희 팀이 마케터 출신이라는 점에서 마케팅이 핵심 전략이라고 생각하시는데요, 사실 저희는 마케팅보다 제품이 먼저라고 생각합니다. 결국 고객이 진짜 원하는 제품, 고객의 불편을 제대로 해결하는 제품이 먼저 존재해야, 마케팅도 의미가 있다고 믿어요.

보통 다른 회사에서 마케터는 어떤 매체에 어떤 콘텐츠를 노출시킬지에 집중하지만 사각코퍼레이션에서는 다릅니다. 저희는 고객이 제품을 인식하고, 구매하고, 다시 찾는 전 과정을 설계하는 풀 퍼널 마케팅에 집중해요. 고객 여정 전체를 이해하고 그 안에서 제품의 강점을 자연스럽게 느끼게 만드는 거죠.

저희는 각 제품 단위로 마케터를 배정해서, 크고 작든 상관없이 처음부터 끝까지 고객 여정을 책임지고 실행하는 구조를 갖고 있어요. 그래서 자연스럽게 고객을 전체적으로 바라보는 시각이 길러지고, 그게 초기 제품을 빠르게 성장시킬 수 있었던 핵심적인 역량이 됐다고 생각합니다.

ㅡ 사각코퍼레이션이 하는 마케팅은 무엇이 다른가요?

흔히 풀 퍼널 마케팅이라고 하면, 데이터를 기반으로 세그먼트를 분석하고 수치를 통해 고객을 나누는 방식부터 떠올리곤 하죠. 하지만 저희는 조금 다르게 접근합니다. 저희가 데이터를 보는 이유는 단순히 숫자를 보기 위해서가 아니라, 그 숫자 뒤에 있는 ‘진짜 고객’을 이해하기 위해서예요. 그런데 많은 경우 이 과정에서 데이터가 목적이 돼버리고 정작 고객의 마음을 놓치는 경우가 많다고 느껴요.

그래서 저희는 데이터보다 사람의 마음을 먼저 보는 마케팅을 지향합니다. 고객이 왜 불편을 느끼는지, 무엇을 기대하는지를 읽어내는 태도가 마케팅의 본질이라고 믿어요. 논리적이거나 수학적인 사고도 물론 중요하지만, 공감 능력과 문제 해결 의지가 더 중요하다고 생각해요. 결국 마케팅도 고객을 이해하고 돕는 일이니까요.

ㅡ 앞으로 아이템을 확장하는 과정에서 선택의 기준은 무엇인가요?

지금 선택해야 할 아이템이 정말 많습니다. 저희 고객 경험 팀에서 매주 고객 VOC(Voice of Customer)를 정리해 전달해주는데, 하루에만 10건이 넘는 문의가 들어오고 있어요. 다양한 의견을 보내주시는 고객분들께 늘 감사드리고 있고요. 그래서 저희는 고객의 니즈가 명확히 드러난 제품부터 우선적으로 빠르게 준비해 선보이려고 합니다.

하지만 저희가 가장 중요하게 생각하는 건 제품 출시 ‘속도’보다 ‘안정성’이에요. 사각코퍼레이션의 제품은 고객이 오랫동안, 평생 안심하고 사용할 수 있어야 한다고 믿습니다. 그래서 소재 선정부터 제조 공정 설계, 국내외 인증까지 하나하나 꼼꼼하게 검토하고 검증하는 데 많은 시간과 노력을 들이고 있습니다.

궁극적으로는 가족이 함께 요리하고 식탁에 앉는 모든 순간을 더 안전하고 편리하게 만드는 것이 저희의 목표입니다. 앞으로도 주방과 식탁을 둘러싼 다양한 불편과 위험을 해결하는 제품들을 지속적으로 개발하고 선보일 계획입니다.

ㅡ 스테니만의 차별화된 브랜드 인지도를 위해 어떤 활동을 하고 계신가요?

제품이 성공하면 유사 제품들이 등장하는 건 피할 수 없는 일이에요. 그래서 저희는 스테니만의 오리지널리티를 확실히 각인시키는 데 집중하고 있습니다. 최근에는 연예인이나 유명 셰프와의 협업 콘텐츠, 팝업스토어 등 다양한 브랜드 활동을 통해 더 많은 분들이 스테니를 직접 보고, 체험할 수 있도록 노력하고 있어요.

하지만 결국 브랜드의 차별성과 지속적인 경쟁력을 만드는 건 좋은 제품을 계속해서 선보이는 것이라고 생각해요.

저희는 초기 시장에서 얻은 수익을 다시 브랜드 노출과 제품 개발에 아낌없이 투자하는데, 이를 ‘퍼포먼스 스케일업’이라고 부릅니다. 브랜드의 대세감을 만들어내고, 다시 그 성과를 성장의 동력으로 전환하는 선순환 구조가 저희 팀의 핵심 전략입니다.

ㅡ 이런 전략이 가능했던 배경에는 장기적인 관점도 있었을 것 같은데요.

맞아요. 저희는 단기적인 매출에만 집중하지 않아요. 스테니라는 브랜드를 시작으로, 쿡에어(주방용품)나 테이블웨어(식탁용품) 등 더 넓은 생활용품 카테고리까지 확장할 수 있다고 보고 있어요. 실제로 이 분야엔 아직 해결되지 않은 불편이 너무 많고요. 그 불편들을 하나하나 해결해나간다면, 저희가 가져갈 수 있는 시장은 앞으로도 훨씬 더 커질 거라고 생각합니다.

실패를 허락하는 문화,
실행으로 배우는 조직

ㅡ 사각코퍼레이션 팀의 가장 큰 원동력은 무엇이라고 생각하시나요?

저희는 빠르게 실행하는 문화를 가장 중요한 팀의 힘으로 생각해요.

단순히 많이 일하는 것이 아니라, 의미 있는 가설을 세우고 바로 실행해 그 결과를 빠르게 검증하고 개선하는 방식이에요. 예를 들어 각 제품의 마케터는 일정 수준의 예산 안에서 직접 의사결정을 내릴 수 있어요. 일반적인 회사라면 아이디어를 두고 회의와 논의를 반복하겠지만, 저희는 그 시간에 실행을 먼저 하고 데이터를 통해 답을 찾는 걸 더 효율적이라고 생각합니다.

물론 빠르기만 한 실행은 의미 없어요. 그래서 저희는 실패를 잘 정리하고, 그 안에서 배우는 과정을 매우 중요하게 여깁니다. ‘실패할 수 있는 권리’를 보장하고, 그 실패를 통해 더 나은 방향을 찾는 사람을 채용하고 성장시키는 데 큰 가치를 두고 있어요.

ㅡ 실패를 빠르게 받아들이고 실행하는 방식을 강조하셨는데, 이런 방식을 선택하게 된 배경이 궁금합니다.

저희가 하는 일에는 정답이 없습니다. 아무리 열심히 해도, 누구의 말이 절대적인 정답이 될 수 없는 일이에요. 그래서 고민만 오래 하는 대신, 작더라도 가설을 세우고 빠르게 실행해보는 쪽을 택했습니다. 물론 그 과정에서 실패할 수도 있지만, 중요한 건 그 실패를 잘 분석하고 정리해서 다음 성공의 단서를 찾는 것이에요.

빠른 실행과 실패의 권리로 만드는 팀 문화

그래서 저희는 팀원들이 의미 있는 실패를 할 수 있도록 ‘실패할 수 있는 권리’를 보장하려고 노력합니다. 그 권리가 보장될 때, 팀원들도 더 용기 있게 시도하고 결국 더 빠르게 성장할 수 있다고 믿습니다.

ㅡ 빠른 성장을 만들면서 조직 운영 관점에서 어려움은 없었나요?

많이 어려웠죠. 저희는 이제 업력이 1년 조금 넘은 회사인데, 매출은 이미 200~300억 규모로 빠르게 성장하고 있어요. 그러다 보니 시스템과 문화가 모두 제로에서 시작된 상황에서 모든 걸 새로 만들어야 했습니다. 작은 예로는 다과를 사려 해도 지출 규정부터 새로 만들어야 하는 식이었죠.

그럼에도 불구하고 지금 함께하고 있는 멤버들이 그런 혼란 속에서도 잘 자리를 잡아주셨고, 덕분에 저희는 비교적 빠르게 안정적인 운영 체계를 갖출 수 있었습니다. 지금은 플렉스의 도움을 받아 500억, 1000억 규모의 기업에서도 적용 가능한 수준의 조직 운영 시스템을 만들고 있어요.

ㅡ 자율성과 속도 중심의 팀에서, 소통과 신뢰는 어떻게 다져나가고 있나요?

저희는 '소통'과 '배려'를 정말 중요한 팀의 기반으로 보고 있어요. 빠르게 인원이 늘다 보니 내부 갈등도 있을 수밖에 없었고, 이를 해결하기 위해 티타임, 회식, 다양한 교류의 장을 의도적으로 만들어가고 있습니다. 마케터들은 매일 아침 모여 교육과 레퍼런스 공유를 하고 주간 회의에서는 잘된 일뿐 아니라 안 된 일도 자유롭게 공유하는 문화를 만들어가고 있어요. 실패의 원인을 함께 고민하고 개선 방향을 찾는 이 과정이, 서로를 더 잘 이해하고 성장할 수 있는 중요한 기회가 되기 때문이죠.

ㅡ 안 된 일도 자유롭게 공유하는 문화는 어떻게 만들어졌나요?

우선 저희는 '칭찬은 길게, 잔소리는 짧게'를 실천하려고 노력하고 있고요. 무엇보다도 실패한 것들에 대해서 책임을 묻지 않고 왜 실패했는지 함께 고민했던 것 같아요.

실수랑 실패는 또 다르니까요. 그러한 태도가 서로 실패 경험을 나누고 그것을 통해 ‘다음에는 더 잘할 수 있겠다’라는 인식을 구성원들에게 심어준 것 같아요. 또 플렉스의 조언을 받아 원온원을 지속적으로 진행하고 있고요. 짧은 티 타임, 식사 자리 등 최대한 구성원분들의 이야기를 들을 수 있는 접점을 만들고 있습니다.

ㅡ 그렇다면 구성원의 동기가 떨어지거나 부정적인 피드백이 필요한 상황에서는 어떻게 대응하시나요?

저희는 평소에 서로에 대한 무조건적인 존중을 가장 중요한 전제로 두고 있어요. 그래야 날카로운 피드백도 오해 없이, 불편함 없이 주고받을 수 있다고 믿거든요. 그래서 평소에도 상호 신뢰를 쌓기 위해 노력하고 있고 구성원들에게도 그런 태도를 자주 강조합니다.

결국 피드백이 감정을 상하게 하거나 불안하게 만드는 건 신뢰가 없을 때라고 생각해요. 저는 누군가를 신뢰하고 있다면 그 신뢰를 명확하게 표현하려고 해요. 그런 신뢰가 바탕이 되면 피드백도 단순한 의견 교환으로 받아들여지고, 감정적인 소모 없이 건강한 커뮤니케이션이 가능해지는 것 같습니다.

좋은 사람을 알아보고
함께 성장하는 팀

ㅡ 채용 과정에서 가장 중요하게 검증하는 부분이 있다면, 무엇인가요?

‘생각하는 힘’을 가장 중요하게 봅니다. 단순히 경력이 많은 것보다도 문제를 발견하고 해결하는 사고력이 있는지를 핵심 기준으로 보고 있어요. 그래서 면접에서 꼬리 질문을 많이 던지며 어떤 맥락에서 그 생각을 했는지를 끊임없이 파악하려고 합니다.

또 저희는 ‘질문이 많은 사람’을 좋은 인재라고 생각합니다. 실제로 채용한 분들 중 면접 시간 내내 질문을 많이 던졌던 분들이 현업에서도 문제를 잘 발견하고 주도적으로 해결해 나가는 모습을 많이 보여줬어요.

ㅡ 기억에 남는 지원자 사례가 있다면 소개해 주세요.

가장 초기에 입사하셨던 지영 님의 면접이 기억에 남아요. 원래 30분 예정이었는데 1시간이 넘도록 질문이 이어졌거든요.

‘이 회사는 어떤 철학을 갖고 있나’, ‘왜 이름이 사각인가’, ‘앞으로 어떤 회사가 될 건가’, ‘내가 이 조직에서 어떤 역할을 하면 좋을까’ 같은 질문을 정말 쏟아내셨어요. 거의 투자심사역을 만난 것 같은 느낌이었습니다. 솔직히 ‘일하면서 귀찮을 수도 있겠다’ 싶기도 했지만, 동시에 ‘이 사람은 꼭 모셔야겠다’는 확신이 들었습니다.

ㅡ 신입 구성원의 성장을 위해 회사에서 어떤 지원을 하시는지 궁금합니다.

크게 세 가지가 있는데요. 온보딩 프로그램, 실무 교육, 수습 기간 평가를 중심으로 운영하고 있어요.

온보딩은 플렉스와 협업해 직무 교육부터 사내 커뮤니케이션까지 체계적으로 설계했고, 매일 아침 30분씩 전사 교육을 함께 들으며 조직에 자연스럽게 적응할 수 있도록 돕고 있어요.

수습 기간 동안에는 중간 피드백과 종료 피드백을 각각 한 번씩 진행해요. 이 평가가 신규 입사자에게 앞으로의 성장 방향을 제시하는 나침반 역할을 한다고 생각해요. 또 마케터의 경우, 매일 아침 레퍼런스를 함께 학습하고, 업무 관련 도서는 모두 회사에서 제공해요. 외부 교육이나 해외 출장도 적극적으로 지원하고 있고요.

ㅡ 이렇게 적극적으로 성장 지원에 힘쓰는 이유가 있을까요?

저희가 하는 일은 결국 사람의 역량이 전부예요. 시스템화된 일이 아닌 정답 없는 문제를 계속 풀어가야 하다 보니 ‘좋은 사람’을 모시고, 함께 성장하는 것이 곧 회사의 경쟁력이라고 믿습니다. 그래서 다양한 제도를 마련하고 새로운 분들이 빠르게 적응하고 성장할 수 있도록 지속적으로 노력하고 있어요.

ㅡ 마지막으로, 두 분이 생각하는 좋은 리더의 모습은 어떤가요?

좋은 리더는 솔선수범하는 사람이라고 생각합니다. 이래라저래라 말하기 전에 직접 해보고, 앞장서서 행동으로 보여줄 수 있어야 한다고 믿어요. 실제로 저희는 지금도 가장 먼저 출근하고 가장 늦게 퇴근하면서, 일하는 태도로 본보기가 되려고 노력하고 있어요. 구성원들에게 “저렇게 하면 나도 성장할 수 있겠구나”라는 마음이 들게 한다면, 그게 바로 좋은 리더 아닐까요?

또 하나는 ‘가장 어려운 문제를 해결할 수 있는 사람’이어야 한다고 생각합니다. 구성원들이 함께 이루고 싶은 꿈을 만들어주고, 그 꿈을 명확히 전달할 수 있어야 해요. 그런 리더와 함께라면 누구든지 “나도 저 비전에 함께하고 싶다”는 마음이 들 수 있다고 생각합니다.

더 안전한 식탁,
더 넓은 시장을 향해

ㅡ 앞으로 사각코퍼레이션이 해결하고 싶은 고객의 불편함이 있다면 무엇일까요?

정말 많아요. 특히 스테니 브랜드를 통해 해결하고 싶은 핵심 키워드는 ‘안전’이에요. 실제로 주방용품에서는 중금속이나 환경호르몬 등 예상치 못한 위험 요소들이 여전히 존재하거든요. 그래서 저희는 우리 가족이 안심하고 쓸 수 있는 제품을 만들기 위해, 작지만 중요한 문제부터 하나씩 해결해 나가고 있어요.

ㅡ 글로벌 시장을 향한 계획도 있으신가요?

저희가 지금까지는 이제 국내에서의 불편함을 해결하는 데 좀 집중을 했었는데 올해부터는 좀 글로벌한 문제를 해결하는 기업이 되고자 또 열심히 노력을 하고 있습니다. 특히 최근 한국의 소비재가 미국 시장에서 빠르게 성장하고 있다고 들었는데요. 저희는 주방용품도 충분히 우리나라에서 만든 제품이 미국 시장을 미국 소비자들을 설득할 수 있을 것이라고 생각을 해서 미국 시장에 먼저 진출하고 여기서 성공적으로 자리 잡는다면 이러한 영향력을 활용해서 더 각국으로 저희 제품들을 선보일 수 있지 않을까 생각을 하고 있습니다.

ㅡ 사각코퍼레이션이 앞으로 어떤 팀이 되었으면 하나요?

지금은 회사 전체가 함께 문제를 발견하고 해결하는 구조지만, 앞으로는 더 작은 단위의 팀이 각자 자율적으로 의사결정을 내리고 실행까지 할 수 있는 구조로 나아가고 싶어요. 그렇게 하면 더 빠르고 유연한 변화들을 만들어낼 수 있을 거라 생각해요.

또 하나는 구성원들이 우리 회사를 자랑스러워하는 팀이 되었으면 좋겠어요. 스스로 로열티를 갖고, 계속 함께 일하고 싶고 또 그 과정에서 충분한 보상까지 주고받을 수 있는 선순환 구조를 만들고 싶습니다.

ㅡ 스테니는 어떤 브랜드로 기억되길 바라시나요?

‘스테니’라는 브랜드 이름을 들었을 때, ‘믿고 쓸 수 있는 브랜드’, ‘꼭 한 번 써보고 싶은 제품’이라는 인식이 자연스럽게 떠올랐으면 좋겠어요. 실제로 저희 제품은 아이가 있는 집에서 많이 쓰이는데, 이유식 냄비부터 시작해 아이가 자라는 동안 평생 가족과 함께 쓸 수 있는 그런 브랜드가 되었으면 합니다. 나중에는 물려주고 싶은 제품이라고 느껴질 수 있을 정도로요.

ㅡ 마지막으로 고객분들에게 전하고 싶은 말이 있다면 한마디 해주세요.

스테니를 아껴주시는 많은 분들께 진심으로 감사드립니다. 잦은 품절과 느린 신제품 출시로 불편을 끼쳐드린 점, 저희도 늘 고민하고 있어요. 하지만 그만큼 더 좋은 제품을 만들기 위해 최선을 다하고 있습니다. 무연마제 제품으로 받은 큰 사랑에 힘입어, 앞으로 더 많은 분들께 신뢰받는 제품으로 보답드릴 수 있도록 노력하겠습니다.

저희의 진심이 닿을 수 있도록 앞으로도 지켜봐 주세요.

사각코퍼레이션은 어떻게 고속 성장 속에서도
흔들림 없는 조직을 만들 수 있었을까요?

창업 1년 만에 초기부터 단단한 HR 체계를 세팅하며 빠르게 성장해 온 비결이 궁금하다면, 플렉스팀 HR Partner와 이야기 나눠보세요.

우리 조직의 현재 상황을 함께 점검하고, 조직 운영에 필요한 개선 포인트와 우선순위를 함께 정리해 드립니다.