목표관리 성공 Tip: 계단식 OKR 함정을 피해라

OKR은 전사의 역량을 목표에 집중시키는 강력한 도구지만, 왜 제대로 활용하는 회사는 드물까요? 그 이유는 많은 회사들이 상위 목표와 하위 목표를 무조건 ‘계단식’으로 설정하기 때문입니다.

여기서 잠깐! 계단식 OKR이 뭔가요?

계단식 OKR을 영어로 표현하면 Cascading OKR이라고 부릅니다. 여기서 Cascade는 ‘종속’이라는 뜻인데요. 상위 개념이 하위 개념에 종속된다는 뜻이죠. OKR에 이 뜻을 대입하면 최상위(전사 목표) OKR에서 KR이 하위 부서의 O(목표)로 흘러 내려가는 프레임을 만들게 됩니다.

많은 조직이 계단식으로 OKR 세팅하는 걸 선호합니다. 각 팀에서 달성한 목표가 전사 목표를 달성하는 핵심 결과로 명확하게 드러나기 때문이죠. 계획대로 목표 달성이 어려울 경우, 어디에 문제가 있는지 진단도 빠를 것 같은 기대감이 듭니다.

하지만 계단식 OKR 수립은 최상위 목표 달성을 망칠 수 있는 1순위 요소이기도 합니다. 왜 계단식 OKR이 조직의 목표 달성을 가로막는 장애물이 될까요?

계단식 OKR 수립 과정과 예시

B2B 솔루션으로 글로벌 진출에 성공, 미국 시장에서 대박을 친 A 서비스가 있습니다. 글로벌 시장을 넓히기로 결심한 K 대표. 곧바로 ‘신제품 출시를 기점으로 유럽 시장에 성공적으로 진출한다’를 전사의 최상위 목표로 삼고, 목표 달성을 위한 OKR 셋업을 지시했어요.

계단식으로 OKR을 설정할 경우, 이렇게 OKR을 수립할 수 있습니다.

최상위 목표(Objective): 유럽 시장에서 신제품 출시에 성공한다.

• KR1: 신규 매출의 30%를 유럽에서 만들어낸다
• KR2: 신제품 출시 관련 언론 보도의 50%를 유럽발 매체에서 바이럴 되도록 만든다.

계단식으로 OKR을 세팅하면 KR1과 KR2는 영업팀과 PR팀이 달성해야 할 (하위)팀 목표가 됩니다. 최상위 목표를 달성하기 위한 핵심 결과가 하위 부서의 목표로 흘러내려가는 구조가 되죠.

계단식으로 수립한 영업 팀 OKR은 이렇게 될 수 있습니다.

영업 팀(세일즈) 목표(Objective): 신규 매출의 30%를 유럽에서 만들어낸다.

• KR1: 유럽에서 영업 사원 3명 채용
• KR2: 신규 고객 리드(SQL)의 50%를 유럽 지역에서 확보한다.

PR팀 OKR도 계단식으로 세팅해볼까요?

PR팀 목표(Objective): 신제품 출시 관련 언론 보도의 50%를 유럽발 매체에서 바이럴 되도록 만든다.

• KR1: 유럽 매체 언론 기사를 12개 확보한다.
• KR2: 영향력 있는 제품 인플루언서를 20%에서 50%로 늘린다.

이렇게 OKR을 수립했을 때, 계단식 모델이 잘 작동하려면 계단식 목표 달성에 적합한 조직 구조를 갖춰야 합니다. 최상위 목표-목표 달성을 가능케 하는 핵심 결과를 하위 팀에서 수행할 수 있도록 관리하는 탑다운(Top-down) 형태의 의사결정 체계로 움직이는 조직이어야 적합하죠.

하지만 최근의 업무 트렌드 구성원과 팀의 자율성을 극대화해서 책임과 권한을 갖고, 일하는 방식이 자리잡고 있는데요. 이런 경우, 계단식 OKR은 제대로 동작하지 않을 뿐더러 생산성을 떨어뜨리고 의욕을 저하시키는 장애물로 작용할 수 있습니다.

계단식 OKR 실패 이유 3가지

잘못된 KR이 세팅될 경우, 엄청난 리스크가 발생한다

위의 A 회사 최상위 목표는 ‘유럽 시장에서 신제품 출시에 성공한다’입니다. 이 목표를 달성하기 위한 KR 중 하나가 더 많은 언론 보도를 확보하는 것인데 만약, 언론 보도 점유가 최상위 목표를 달성하는데 쓸모 없다는 걸 뒤늦게 알게 되면 어떤 일이 벌어질까요? 언론 보도 점유를 팀 목표로 잡은 PR팀의 KR도 잘못 될 수 밖에 없겠죠. PR팀 KR을 목표로 잡은 하위 파트도 처음부터 다시 목표를 잡아야 합니다.

이렇게 되면 중간 위계의 팀에서 잘못 잡은 목표가 아래로 흘러내리는 하위 팀들의 모든 목표와 업무를 마비시키는 결과를 초래하게 됩니다.

실제 비즈니스 현장에서는 딱 맞는 100점 짜리 목표를 수립하기 어렵고, 지금은 이 목표 프레임이 맞다고 해도 몇 주 뒤에 수정해야 할 가능성이 높습니다. 이런 점에서 계단식 OKR은 하나가 잘못되면 모든 것이 무너져 내리는 위험을 마주할 확률이 크죠.

OKR 수정 시, 낭비되는 리소스가 크다

첫 번째 이유의 연장선이라고 볼 수 있습니다. OKR을 다시 수립하거나, 수정이 들어가게 되면 변경 사항이 조직의 나머지 팀/부서에 모두 전파되어야 하죠. 여기에 영향을 받는 팀은 OKR을 다시 세팅해야 합니다.

이 과정에서 중간에 업무 공백이 생기는 팀과 구성원도 발생하게 되죠. 이렇게 회사의 인적/물적 자원과 리소스를 낭비하는 문제가 생깁니다. 어떤 팀들은 OKR 사용을 포기하고 별도의 프로젝트나 목표를 세워 전사의 목표 관리 계획에서 이탈하는 상황도 벌어지는데요.

이럴 경우, 처음에 계획한 최상위 목표 달성이 어려운 것은 물론, 팀과 구성원 간의 신뢰도 하락하게 됩니다. 한 번 분산되기 시작한 조직의 얼라인먼트는 다시 회복하기 어렵습니다. 회사와 구성원, 팀 간의 관계 회복에 드는 비용과 시간은 단순히 OKR을 재설계하는 비용을 훨씬 상회하는 것도 뼈 아픈 부분이죠.

OKR에 기여하지 못하는 팀이 생긴다

신제품 개발을 맡은 생산 팀, 영업 팀, PR 팀 외에 다른 부서는 최상위 목표를 달성하기 위해 무엇을 해야 할까요? 실제 경영 현장에서는 회사의 모든 팀이 최상위 목표를 달성하기 위해 움직입니다. 목표 달성에 쓸모 없는 팀은 존재하지 않아요. 팀의 결과물은 다른 팀과의 협업과 지원에 영향을 주고받기 때문이죠.

하지만 계단식 OKR은 최상위 목표-핵심 결과를 만드는 데 연관된 팀만 포함하기 쉽습니다. 예를 들어 신규 매출의 30% 달성, 언론 보도 바이럴이 최상위 목표를 달성하기 위한 핵심 결과라면 경영 지원팀이나 디자인팀은 해당 결과를 만들기 위한 목표 수립이 어려워집니다. 이럴 경우, 경영진이 쉽게 저지르는 실수가 최상위 목표를 달성하는 KR을 더 많이 만드는 것입니다. 최상위 목표를 여러 개 만드는 경우도 발생하죠.

하지만, OKR이 더 많이 늘어날수록 조직의 목표는 분산되고 집중력을 잃습니다. 이렇게 되면 한 방향으로 조직이 달려가도록 이끄는 얼라인먼트 자체가 무너지기 시작하죠. 결국, 계단식으로 OKR을 세우는 것이 아닌 모든 팀이 최상위 목표를 달성하는 방향으로 각 팀에서 목표를 고민하고, 자율적으로 수립하는 방식을 취해야 합니다.

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