2025년이 오기 전, ‘이것’만은 꼭 하세요

올해의 마지막 달도 어느 새 절반 정도가 지났습니다. 연말이 되면 회사 내의 모든 부서가 바쁘지만, HR은 그 어느 때보다 바빠집니다. ‘송년회’, ‘종무식’과 같은 조직의 연말 행사를 준비하기도 하고, 한 해의 인사 데이터를 정리하며 내년도 인사 계획을 수립해야 하기 때문입니다. 특히 연말 평가와 승진, 보상 검토까지 여러가지가 겹치면서 HR팀의 12월은 그야말로 정신없이 흘러갑니다.

정신없이 바쁜 와중에도 내년이 오기 전, HR이 많은 시간을 들여 반드시 해야만 하는 일이 있다면, 바로 올해를 제대로 리뷰하는 것입니다. ‘평가’가 아닌 ‘리뷰’라는 표현을 쓴 이유는 기업에 따라, 내부적으로 갖추어진 평가 체계를 기반으로 연말 평가를 진행하는 곳도 있고, 그렇지 못한 곳들도 있기 때문인데요. ‘평가 체계’의 유무와 상관 없이, 조직 전체가 올해를 되돌아 보고, 내년에는 어떤 일들을 해야할지에 대한 생각을 맞추는 것은 반드시 필요합니다.

평가 체계가 없는 조직이라면?

내부적으로 갖추어진 평가 체계가 없고, 이전에 어떠한 형태로든 평가라는 것을 운영해본 적이 없는 조직이라면, 갑작스럽게 평가를 진행하려고 하기 보다는 회고 목적의 ‘리뷰’를 운영하는 것이 좋습니다. 기존에 하지 않던 평가를 연말에 갑자기 하려고 했다가는 구성원들의 반발만 만들 수 있죠. 그보다는 구성원이 한 해를 돌아볼 수 있는 리뷰를 진행하고, 리뷰 내용을 기반으로 내년에 대한 생각을 맞추어 나가면 됩니다.

여러 리뷰의 형태 중에서도 구성원 본인이 스스로를 돌아볼 수 있는 셀프 리뷰와 리더가 구성원에 대해 피드백을 제공하는 하향 리뷰는 꼭 진행하세요. 이 때, 평가라는 느낌을 줄 수 있는 스케일 기반의 문항보다는 구성원과 리더가 자신의 생각을 간단히 작성할 수 있는 주관식 문항으로 구성해보면 리뷰의 목적에 더 부합하는 결과를 얻을 수 있습니다.

구성원 스스로가 생각하는 올해의 성과, 잘했던 점과 아쉬운 점, 내년도의 계획, 조직에게 가진 요청 사항 정도를 셀프 리뷰를 통해 확인하고, 팀 관점에서 올해 해당 구성원의 기여, 앞으로 성장을 위해 더 노력해야 할 점, 리더가 이를 위해 지원할 것에 대해 하향리뷰를 통해 파악해보세요. 구성원은 자신의 성과와 성장을 되돌아보고, 리더는 구성원의 강점과 개선점을 건설적으로 전달할 수 있습니다

평가 체계가 있는 조직이라면?

내부적으로 이미 갖추어진 평가 체계가 있고 연말 평가를 진행한다면, 기존대로 평가를 진행하시면 됩니다. 다만 반드시 평가 결과에 기반하여, 피드백을 제공해주세요. 피드백은 이메일과 같이 일방향적인 통보의 형태보다는 양방향으로 소통할 수 있는 원온원과 같은 형태로 제공하는 것이 좋습니다. 10명 내외의 작은 조직이라면 대표님이 직접, 규모가 좀 더 크고 중간 관리자가 있다면 중간 관리자가 구성원들을 하나하나 만나 피드백을 전달해보세요.

평가 결과에 따른 피드백 방식

양방향 소통을 통해 피드백을 제공하는 것을 많은 대표님과 중간 관리자들이 꺼리는 이유는 ‘피드백을 어떻게 주는 게 좋은지 잘 모르겠다’라는 두려움에서 기인하는 경우가 많은데요. 그래서 구성원의 유형 별로 어떻게 피드백을 전달하면 좋을지 참고하실 수 있는 가이드라인을 말씀드릴게요.

일단, 의지(Will)와 역량(Skill)의 두 축으로 평과 결과에 따라 네 가지 유형으로 구성원을 나누어보았습니다.

유형 1. 업무 의욕과 능력 모두 충분한 팀원

많은 기업에서 해당 유형의 구성원의 경우, 별도의 피드백을 하지 않는 경우가 많습니다. ‘이미 잘하고 있는 사람’ 보다는 ‘무언가가 부족한 사람’들에게 피드백을 주려고 하죠. 하지만, 반드시 해당 구성원들에게도 피드백을 하셔야 합니다. 이들에게는 성과와 역량에 대한 칭찬과 함께, 그들이 가지고 있는 업무 의욕과 능력의 영향력을 조직 차원으로 좀 더 확대 시켜 나갈 것을 부탁해보세요. 이들이 팀의 동기를 끌어 올리고, 본인보다 역량적으로 부족한 팀원에게 ‘긍정적인 영향력’을 발휘할 수 있도록 한다면 내년 조직의 성장에 더 큰 도움이 될 겁니다.

유형 2. 업무 의욕이 충분하지만 아직 능력이 부족한 팀원

이런 유형의 구성원은 성장 가능성이 매우 높은 인재입니다. 현재의 부족한 부분에 대해 너무 직접적으로 지적하기보다는, 그들의 열정과 의지를 먼저 인정해주세요. 그리고 능력적으로 부족한 부분을 채우기 위한 구체적인 성장 계획과 학습 기회를 제시해주며, 조직이 해당 구성원의 성장에 많은 관심을 가지고 있음을 보여주는 것이 좋습니다. 이들이 하는 모든 일에 세세하게 관여하려고 하기 보다는 ‘스스로 해낼 수 있는 작은 일’부터 주고, 단계적으로 책임감 있는 업무를 맡겨 실전 경험을 쌓을 수 있도록 도와주세요.

유형 3. 능력은 충분하지만 업무 의욕이 부족한 팀원

아마도 처음부터 해당 구성원이 이런 상태는 아니었을 겁니다. 유형 3에 속하는 많은 구성원들이 보통 유형 1에 있었으나, 다양한 이유로 동기부여가 낮아진 경우가 대부분입니다. 이들에게는 현재의 상태에 이르게 된 원인을 파악하는 것이 중요합니다. 개인적인 대화를 통해 그들의 고민을 경청하고, 새로운 도전 과제나 역할을 제안하여 다시 한 번 성장의 기회를 제공해보세요.

유형 4. 업무 의욕과 능력 모두 부족한 팀원

가장 신중한 접근이 필요한 유형입니다. 우선은 부족한 부분에 대한 지적을 하기 보다는 아주 작은 점이라도 그들이 잘 하고 있는 것에 대한 인정으로 시작해주세요. 이후, 해당 상태에 이르게 된 근본적인 원인을 파악해야 합니다. 업무와 개인의 적성이 맞지 않는 것인지, 또는 다른 외부적 요인이 있는지 확인이 필요합니다. 이 과정에서 기억해야 할 부분은 ‘조직이 해당 구성원의 개선을 위해 필요한 기회와 지원을 앞으로 제공할 것’이라는 부분을 명확하게 커뮤니케이션 해야 합니다.

명확한 개선 목표와 기한을 설정하고, 단기적으로 달성 가능한 작은 목표들을 제시하여 점진적인 변화를 유도해보세요. 하지만 일정 기간 후에도 개선의 여지가 보이지 않는다면, 부서 이동이나 다른 대안을 고려해야 할 수도 있습니다.

내년 한 단계 더 성장하는 조직을 만들기 위한 골든타임이 될 연말, 잊지 말고 구성원들과 함께 한 해를 되돌아보고 앞으로의 방향을 설정하는 시간을 가져보세요.

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