저성과자 관리, 어떻게 해야 할까?

일반적으로 저성과자(Poor·Low Performer)는 조직이 설정한 성과 목표를 지속적으로 달성하지 못하거나, 성과와 역량이 타 직원에 비해 현저히 떨어지는 사람을 의미합니다. 하지만 성과는 상대적인 개념이죠. 예를 들어, 상대평가가 적용되는 조직에서 핵심 인력만 모여 있는 핵심 조직에도 가장 낮은 등급을 받는 직원이 발생하게 됩니다. 그렇다면 이 직원 역시 저성과자로 볼 수 있을까요?

바로 이처럼 상대평가가 적용되는 경우, 성과가 좋은 팀 내에서도 하위 등급이 발생하기 마련입니다. 그러나 이것이 곧바로 ‘저성과자=해고 대상’으로 직결되지는 않습니다. 업적·역량 평가가 조직과 직원의 역할과 특성을 충분히 반영했기 보다는 회사의 일방적 기준일 수 있으며, 법적으로도 모호한 부분이 많기 때문이죠.

우리 회사의 ‘저성과자’ 기준 수립

하위 10% = 무조건 저성과자?

단순히 ‘평균 이하’라고 해서 무조건 저성과자로 분류하는 건 위험할 수 있습니다. 그렇다면 인사평가 결과를 토대로 한 저성과자 선정이 합리적이고 정당한지, 어떻게 판단할 수 있을까요?

인사 평가 결과에 따른 저성과자 선정 정당성

• 회사가 정한 절대평가 또는 상대평가 여부가 절대적인 판단 기준이 되지는 않습니다.
• 각 평가 방식에서 ‘하위 몇 %’라는 수치가 실제 업무 저성과를 평가하기에 충분한 근거인지 검토해야 합니다.
• 특수 직무나 개인 사정을 예외로 둘 수 있는 합리적 기준이 마련되어 있는지도 중요합니다.

결국 공정하고 투명한 기준과 프로세스를 갖춰야, 저성과자 분류에 대해 근로자도 수긍할 수 있다는 결론에 이릅니다.

기업은 업무 저성과의 정의, 선별 기준, 선별 방식 등을 종합 점검해 저성과자 선정 결과에 대한 사내 합의를 이끌고, 저성과자로 선정된 근로자의 수용 가능성을 높여야 합니다.

👉 수습 기간 중 저성과 사유로 해고가 어려운 이유

정량적 vs 정성적 지표의 통합

저성과자를 판단할 때, 정량적 지표와 정성적 지표를 함께 사용하는 것이 중요합니다. KPI나 상대평가 결과만 절대적으로 보지 말고 개인의 역량·태도·성장 가능성을 다양하게 살펴봐야 하죠.

• 정량적 지표: 매출, 전환율, 생산성 지표 등
• 정성적 지표: 팀워크, 혁신성, 리더십, 고객 만족도 등

학습 능력과 발전 가능성 고려

저성과자를 판단할 때 현재의 성과뿐만 아니라 향후 성장 의지나 학습 속도, 발전 가능성도 중요한 기준이 될 수 있습니다. 예를 들어 교육 프로그램에 대한 참여도, 새로운 기술 습득 속도, 지식 적용 능력 등을 평가에 포함시킬 수 있습니다.

조직 문화와의 연계

결국 저성과자 기준은 조직 문화와도 맞물립니다. 회사가 어떤 가치와 문화를 강조하느냐에 따라 저성과자를 보는 시선이 달라질 수 있습니다. 예를 들어, 창의·혁신을 중시하는 조직에서 협업·혁신 기여도가 낮으면 ‘저성과자’로 판단될 수도 있습니다.

저성과자 유형 3가지

누가 봐도 ‘전형적인 저성과자’라 부를 만한 사례는 대개 다음 세 가지 유형으로 나눌 수 있습니다.

1. 업무 능력과 동기가 떨어지는 사례
   • 직무 수행에 필요한 능력이 부족, 교육·훈련 부족
   • 기본적인 업무 처리 능력이 미흡해 실적이 낮은 경우
2. 근무 태도가 불성실한 사례
   • 자질·역량보다 태도·동기가 결정적
   • 조직원과 갈등을 자주 일으키거나, 협업 의지가 거의 없음
3. 능력 부족 + 근태 불량 결합 사례
   • 업무 능력도 떨어지고, 근무 태도도 나쁜 복합 유형
   • 기업 입장에서 가장 관리하기 어려운 케이스

이 중 개선 가능성이 있다고 판단되면 성과향상 프로그램(PIP)이나 교육·재배치 등을 통해 조직과 당사자가 상호 윈윈할 수 있도록 노력할 필요가 있습니다.

저성과자 관리 방안

인사평가제도가 객관적·공정해 보이더라도, 저성과자를 선정했다고 곧바로 해고 같은 불이익 조치를 내리는 건 문제가 될 수 있습니다. 고용 유지 노력이 전혀 없었다면, 해고 정당성이 인정되지 않는 사례도 많죠. 따라서 회사가 저성과자에게 얼마만큼 개선 기회를 주고, 적절한 지원을 했는지가 중요합니다.

저성과자 관리를 위한 회사 차원의 노력 예시

• 역량·성과향상 프로그램(PIP)
• 교육 훈련 기회 제공
• 적성·희망 고려해 보직 전환 또는 직무 변경
• 그럼에도 개선이 불가능하면, 오프보딩(퇴직 지원) 등 단계적 조치

저성과자를 방치하고, 고성과자에게만 집중하면 자칫 조직 기강 해이나 전체적 성과 동력 하락을 초래할 수 있습니다. 따라서 장기적 관점에서 다소 비용·시간이 들더라도 저성과자 관리 시스템을 구축하는 편이 회사에도 이롭습니다.

1️⃣ PIP 프로그램 (Performance Improvement Plan) 프로그램

성과는 떨어지지만, 기본적인 인성이 좋은 저성과자에 대한 적합한 조치 방안입니다.

• 멘토링, 1:1 집중 코칭 제공
• 한 단계 높은 과제를 부여하고 숙련된 팀원을 멘토로 지정
• 주기적인 면담을 통한 성과 개선 방법 습득
• 약 6개월간의 집중 관리

2️⃣ 인력 및 보직 재배치

성과·역량이 떨어지고 조직에도 지속적으로 피해를 주는 저성과자는, 무작정 ‘폭탄 돌리기’ 식으로 부서를 옮겨봤자 근본 해결이 안 됩니다. 오히려 조직과 구성원들에게 부정적인 영향을 줄 수 있습니다. 이를 방지하기 위해서는 단계적 접근이 필요합니다:

a) 낮은 가치의 업무부터 시작해 점진적으로 높은 수준의 업무 부여
b) 중간급 팀원의 개별 지도 통해 성취감 획득
c) 인성 교육 병행 (예: 팀장과의 일일 10분 미팅을 통한 태도 개선)

3️⃣ 맞춤형 교육 제공

저성과자 중에는 역량이 부족하지만, 의욕이나 태도는 긍정적인 유형이 있습니다. 이 경우, 교육·훈련이 최선입니다. 물론 이에 대한 비용은 들지만 장기적으로 조직의 성과와 동기부여에 기여합니다.

• 오프라인·온라인 세미나, 온보딩·재교육 프로그램 등 준비
• 개인의 부족한 역량에 초점을 맞춘 교육 프로그램 개발

4️⃣ 오프보딩

회사 차원에서 여러 방안을 시도했음에도 개선 의지가 없거나, 조직 전체에 해를 끼치는 경우라면, 새로운 기회를 제공하는 것도 한 가지 방법입니다. 불만스러운 상태에서 계속 남아 있으면, 결과적으로 회사가 큰 손실을 볼 수밖에 없기 때문이죠.

따라서 일정 명예 퇴직금을 지급하고, 수령 영수증과 자발적 퇴직서를 받는 방식으로 이별을 선택하는 것이 회사와 개인 모두에게 이익일 수도 있습니다. 다만, 보다 극단적인 상황에서 법적 대응이 필요한 경우에는 근거 자료를 꼼꼼히 모으고 징계 절차를 거쳐야 할 가능성도 있습니다.

저성과자 퇴출은 최후의 수단이 돼야 합니다.

“저성과자 → 해고”는 너무 단순한 접근입니다. 오히려 장기적으로 보면, 저성과자를 체계적으로 관리해 성과를 끌어올리거나 재배치하는 과정이 조직 전체에 긍정적 효과를 줄 수 있습니다. 해고는 진짜 최후의 수단이어야 하며, 그전에 개선 기회와 지원을 충분히 제공해야 합니다. 결국 사람을 어떻게 관리하느냐가 기업 성공의 핵심이고, 저성과자 관리 역시 예외가 아닙니다.

우리 회사의 성과 기준과 저성과자 관리 방안이 마련되어 있지 않으신가요? 성과에 기반한 조직 운영으로 비즈니스 목표를 달성할 수 있는 전략이 필요하다면 구독형 HR 전문가 솔루션, HR Partners를 만나보세요.

HRBP, HRM, HRD, 조직문화를 포함하여 다양한 기업을 경험한 전문가 그룹이 기업의 HR 조직이 되어 드립니다. 조직의 현황과 문제를 진단하고, 이를 기반으로 문제를 해결할 수 있는 솔루션을 계획하고, 솔루션을 실제로 수행하는 모든 과정을 지원합니다.

아래 소개서를 통해 HR Partners에 대해 더 자세히 알아보세요.
👉 HR Partners 소개서 다운 받기

성과관리를 이제 시작하는 기업이라면? 체계적인 운영 가이드를 만나보세요.
👉 성과관리 셋업 가이드 다운 받기