[팀워크 사전] 캘리브레이션(Calibration)
캘리브레이션(등급 조정)
공정한 기준과 조직의 인재상에 맞춰
구성원 평가 결과 등급을
최종적으로 조정하는 작업
1. 캘리브레이션, 무엇인가요?
조직에서 진행하는 성과 및 역량 평가의 마지막 단계로, 구성원의 평가가 공정하게 나왔는지, 회사가 지향하는 인재상에 부합하게 등급이 책정되었는지 검토하는 자리입니다. 보통 조직별로 평가가 끝나고 모든 조직장과 경영진, 성과 담당자(HR/피플팀)가 모여 평가 결과를 비교하고, 적정성에 대한 토론을 거쳐 최종 등급을 결정합니다.
2. 캘리브레이션, 왜 하나요?
객관적이고 일관된 평가 기준
조직마다 잡레벨(직무 역량 레벨), 코어 밸류에 입각한 평가 기준 등 다양한 기준을 보유하고 있지만 결국 등급을 결정하는 주체가 사람이기 때문에 100% 객관적일 수 없습니다. 똑같은 상황에서 어떤 조직장은 후하게, 다른 조직장은 더 박하게 평가할 수 있기 때문이죠. 그래서 평가 초안을 비교해가며 성과를 재평가하고, 조직의 평가 기준을 통일해야 합니다. 모든 조직장과 리더가 납득할 수 있는 등급 기준을 통일해야 평가의 공정성을 확보할 수 있고, 구성원의 신뢰를 얻어 이탈을 예방할 수 있습니다.
보상 연계를 위한 등급 배분
캘리브레이션을 통해 회사의 인건비 계획이나 보상 전략에 따라 등급 배분을 조정하는 목적도 있습니다. 예를 들어 평가 등급이 총 5개라고 했을 때, 연봉 인상율이 등급별로 다르게 책정됩니다. 이렇게 되면 인건비 계획 범위 내에서 연봉을 인상하기 위해 등급별로 피평가자를 배분하는 작업이 필요하죠. 보상의 배분을 중요하게 여기는 스테이지의 기업에서는 아래와 같은 가이드라인을 가지고 등급별 인원수를 조정하는 경우가 많습니다.
ex) S: 10%, A등급: 20%, B등급: 40%, C등급: 20%, D등급: 10%
회사의 인재상을 구체화하는 것입니다.
조직장과 경영진이 평가 초안을 검토하고 토론하면서 ‘지금 우리 조직에 필요한 인재는 어떤 사람인가?’를 재정의하게 됩니다. 인재상은 회사의 상황과 성장 스테이지마다 다를 수 있는데 현 시점에서 우리 조직을 성장시키는 인재가 실행이 빠른 사람인지, 속도보다 퀄리티에 집착하는 사람인지를 토론 과정을 통해 발굴하는 거죠. A라는 구성원이 왜 이 등급을 받아야 하는지 등급 조정의 근거에 대해 논의하면서 자연스럽게 평가 등급의 기준, 그리고 핵심 인재의 조건이 선명해질 수 있습니다.
→ 인재상을 수립하는 기업의 Core value(핵심가치) 만드는 법
리더십 교육
캘리브레이션 미팅을 통해 평가자인 조직장이 자신의 평가 근거를 설명하고 설득시키기 위해 더욱 꼼꼼하게 데이터와 논리를 준비하게 됩니다. 이 과정에서 평가에 대한 확신을 갖게 되고, 구성원에게 전달할 피드백의 질도 더 좋아지죠. 평가에 대한 논리, 기준, 데이터 등을 축적해가면서 올바른 판단에 집착하는 리더십을 키울 수 있습니다.
3. 캘리브레이션 미팅 운영 방식
- 최초 평가 등급 검토
평가 결과를 작성한 여러 팀의 조직장과 2차 조직장, 경영진이 모여 최초 평가 등급을 확인합니다. 셀프 리뷰, 리더 피드백 등 다양한 평가 결과를 취합해 등급을 공유하죠. 이 때 중요한 것은 평가를 받은 구성원의 달성 목표가 충분한 난이도였는지, 그리고 평가 기준은 적절한지입니다.
2. 평가 결과 조정 토론
1차로 나온 평가 등급을 확인한 후, 조정이 필요한 부분에 대해 논의를 시작합니다. 서로의 평가가 어떤 기준으로 이뤄졌고, 그 결과 어떤 근거로 이 등급을 부여했는지를 공유합니다. 이 때 조정이 필요하다고 생각하는 조직장은 조정이 필요한 근거와 함께 질의하고 의견을 주고 받습니다.
HR 담당자는 토론 과정에서 조직장들의 평가 기준이 공정한지 확인하고, 회사의 등급 배분 기준에 부합되는지 조언하는 역할을 맡습니다. 경영진(CEO)은 최종 등급을 확정합니다.
3. 등급에 따른 성장 기회/보상 부여
캘리브레이션 미팅이 끝나고 등급이 확정되었다면 각 등급별로 배분된 구성원에게 각각 피드백과 성장 기회를 제공하는 것이 중요합니다. 상위 등급에 속하는 고성과자는 어떤 기회를 제공할 것인지(승진, 보상, 교육 등) 논의해 동기부여를 높일 수 있죠. 저성과자 그룹 또한 역량과 성과 측면에서 개선될 수 있는 방안을 마련하는 것이 좋습니다. 예를 들어 최저 등급을 1회 받은 구성원은 어떤 프로그램을 통해 개선할 것인지? 3회 연속 최저 등급 구성원은 1회차와 달리 어떻게 할 것인지 조직 내에서 의사결정이 필요합니다.
✅ 고성과자 뿐 아니라 저성과자를 포함 모든 등급의 구성원에 대해 균형감을 갖고 성장할 수 있는 계획을 세워야 한다.
✅ 등급 조정 토론 중 1차 조직장이 자신의 구성원 성과를 강조할 때, 비교 대상이 될 수 있는 다른 조직장 구성원에 대한 부적절한 평가를 하지 못하도록 해야 한다. (사실 기반의 정보로만 소통)
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