성과관리 Q&A : 실무에서 가장 궁금해하는 질문 TOP 4

기업의 성과를 극대화하는 성과관리, 셋업부터 운영까지 공통적으로 어려워하는 문제는 무엇일까요? 6/20(목)에 진행한 <사례를 통해 풀어보는 성과관리 문제 해법 세션> 웨비나에서 가장 많은 분들이 궁금해하는 케이스별 질문 4가지를 들고 왔습니다.

성과관리를 처음 시작하는 초기 조직과 직무/직군 별로 관리 복잡도가 높은 규모의 회사의 고민도 각각 다른데요. 어떤 고민 포인트가 있을까요? 실제 성과관리를 맡고 있는 대표님, HR 담당자들의 질문과 원포인트 레슨 내용을 정리해봤습니다.

Q. 조직이 작아 한 명이 여러 일을 하는데 달성해야 할 목표만 10개예요. 어떻게 관리해야 할까요?

🤔 목표가 이렇게 많아진 이유는 대부분 목표를 위한 목표를 만들어서인데요. 

대부분의 초기 조직은 마케팅팀 1명, 디자인팀 1명, 이렇게 팀 당 1명 구조가 많습니다. 이 때, 우리 제품이나 서비스를 만들어서 고객에게 전달하기까지의 과정을 밸류 체인으로 그려보면 어떨까요? 밸류 체인 안에서 각각의 팀이 달성해야 할 목표를 생각해보는 거예요. 이 때, 흔히 빠지는 오류가 목표 = 개인 단위의 TASK로 보는 건데 이렇게 가져가면 전부 매니징하기 어려울 뿐 아니라 진짜 목표를 달성 못할 확률이 높아집니다.😥

이럴 땐 우리 회사의 목표를 달성하기 위해 내가 맡은 역할, 또는 직무 관점에서 관리해야 할 결과값을 목표로 정하는 거예요. 그리고 그 결과값을 달성하기 위해 실천해야 할 이니셔티브에 초점을 맞추면 정말 중요한 목표 1개를 남기고 우선 순위를 정리할 수 있죠!

Q. R&R이 자주 바뀌어서 목표를 어떻게 설정하고 가야 할까요?

🤔 전략 수정에 따라 목표가 바뀔 순 있지만, 충분히 검증했는지 봐야 합니다.

스타트업은 경로 수정이 빈번해서 전략이 수정될 여지가 있습니다. R&R이 바뀐다는 것은 목표에 맞게 역할이 계속 수정된다는 거죠. 그렇다면 수정된 전사 목표에 따라 팀과 개인의 목표도 당연히 수정해야 합니다. 하지만 잦은 목표 수정은 구성원들에게 ‘우리 팀 목표가 그렇게 중요하지 않을 수 있다’는 인상을 심어줄 수 있어 주의해야 돼요. 그만큼 정말 목표를 수정해야 하는지, 기존 목표가 지금 회사에 필요한 목표가 정말 아닌지 충분한 논의를 거치는 것이 필요합니다.

큰 회사는 한 번 목표와 OKR을 세우면 최소 3개월 해보는 것을 추천 드려요. 해당 KR이 진짜 유효한지 아닌지, 충분히 실험하고 검증하는 시간이 필요하기 때문입니다. (물론 그 시간도 필요 없다는 것이 너무나 명확하면 바로 수정해야 함🔧)

Q. 책에서는 OKR(목표 달성)과 보상을 분리하라는데 성과급을 성과평가가 아닌 뭘 기준으로 부여하나요?

🤔 평가와 보상을 분리하는 이유는 구성원이 ‘보상만 보고 일하는 것’을 막기 위함이에요.

성과 평가와 보상을 연결하지 말라는 의미는 구성원이 이런 보상 기준에 학습되기 때문인데요. 이런 사이클이 지속되면 구성원은 성과를 달성하기 위해 더 현실적인 수치의 목표를 잡는 상황이 생기고, 이는 목표와 성과의 전반적인 하향 평준화를 부를 수 있어요.

하지만 그렇다고 성과를 아예 보상 기준에서 배제하라는 뜻은 아니에요. 회사의 현 상황과 맥락에 따라 유연하게 연결해서 보상을 집행해야 한다는 거죠. 핵심은 목표 달성을 ‘오로지 현금성 보상 획득을 위한 것’으로 구성원의 인식이 치우치지 않도록 하는 것입니다. 왜 이 목표를 달성해야 하는지? 목표 달성이 나와 팀에 어떤 의미가 있는지? 회사의 미션과 비전에 따른 동기부여를 해주지 않으면 구성원을 보상만 보고 일을 하게끔 길들이는 오류를 범할 수 있습니다.

이미 사업이 안정화된 조직은 성과와 평가 결과에 따라 차등으로 보상을 하는데, 아직 초기 스타트업의 경우는 재무적 성과보다는 경영적 성과(MAU, 회원가입 수)에 따른 보상으로 방향을 달리 해야 합니다.

매출, 서비스 MAU, 회원가입 등 회사에 중요한 비즈니스적 성과에 따른 유의미한 보상을 해줘야 그 다음 도전적인 목표에도 동기부여와 의지를 갖게 되죠. 그래서 최근에는 전사 목표 성과에 보상을 주는 스타트업이 많은 편입니다. CEO와 HR 담당자는 구성원이 회사에 몰입하게 만들 수 있는 보상을 총 보상(현금+비현금 포함) 개념에서 고민해야 합니다. 이 때, 구성원의 행동 변화를 이끌어낼 수 있는 스토리와 비저닝을 주는 것도 좋은 방법이에요.

Q. 정량 목표 조직과 정성 목표 조직의 성과관리는 무엇이 다른가요?

🤔 전략 수정에 따라 목표가 바뀔 순 있지만, 충분히 검증했는지 봐야 합니다.

경영 관리나 반복/유지해야 하는 일이 중요한 직무가 있습니다. 그런 경우, 일을 ‘잘한다’는 개념을 일의 속성에 따라 다르게 봐야 해요. 예를 들어, CS 담당자는 고객에게 긍정적인 응대와 서비스 경험을 좋게 만드는 것이 우선이죠. 만약 서비스를 더 구매하도록 유도하는 것이 목표가 된다면 어떨까요? 고객의 CS 경험과 브랜드 신뢰도가 떨어지는 문제가 생길 거예요. 

매출을 늘리지 못했더라도, 좋은 고객 경험과 인상을 남긴다면 CS 담당자는 회사에 충분한 기여를 하고 있는 것입니다. 따라서 해당 포지션이 지닌 일의 속성, 직무의 밸류체인에 근거해서 정량 목표 조직은 아니지만 회사가 목표 달성하는 데 필요한 각자의 역할과 목표를 찾아야 합니다.

그럼 정성 조직의 목표는 지표로 잡을 수 없나요? 아닙니다. 대표적인 양적 목표로 구성원 만족도, 고객 서베이 만족도 등을 설정할 수 있어요. 이건 정성 목표를 수치화할 수 있는 경우죠. 그렇지 적용하기 힘든 업무는 질적 목표로 잡아봐야 합니다. 업무 완성도, 마감일도 목표가 될 수 있겠죠. 목표를 설정만 하면 그 다음부터의 성과관리는 정량 목표 조직과 다르지 않습니다.

조직을 ‘일 잘하는 팀’으로 바꾸는 성과관리, 더 잘하고 싶다면 참고해보세요.

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